Affiancare le aziende durante le grandi sfide legate al cambiamento è sempre stimolante soprattutto se il nostro interlocutore fa proprio il principio che è alla base di una organizzazione emotivamente intelligente ovvero la centralità delle persone. Nelle premessa abbiamo accennato un dato molto importante legato ai processi di cambiamento ovvero che i 2/3 di questi falliscono: vi siete mai chiesti come mai? E’ un tema che abbiamo toccato anche in occasione della nostra partecipazione al ciclo di conferenze del World Business Forum 2008 e in breve la ragione di questa così ampia percentuale di fallimenti dipende dal fatto che le organizzazione molto spesso si preoccupano di gestire il cambiamento solo da un punto di vista di processo organizzativo evitando di affiancare a questo anche la gestione dei processi emotivi che il cambiamento porta inevitabilmente con sè. Accompagnare e veicolare il cambiamento organizzativo vuol dire presidiare anche questi aspetti in ogni sua fase. Il primo caso che presentiamo testimonia come il change management possa risultare efficace se si sa dosare in un giusto mix gli aspetti “hard” e quelli “soft” per supportare i responsabili di un sito produttivo nell’implementazione della strategia di lean management. Il secondo caso, invece ci da l’opportunità di focalizzarci sul grande lavoro di preparazione che la funzione HR insieme alla dirigenza può fare per creare un reale sistema integrato di gestione delle persone. In fine terminiamo con un caso di creazione di una Corporate Academy che per migliorare i risultati della formazione tecnica ha fatto leva sull’intelligenza emotiva.
Il caso Ciba
Ciba è un’azienda Leader mondiale nella produzione di specialità chimiche e si trova da alcuni anni ad affrontare importanti cambiamenti legati a processi di riorganizzazione definiti sia a livello locale che globale.
I processi di cambiamento affrontati negli ultimi anni in Ciba hanno avuto un profondo impatto sull’organizzazione quotidiana del lavoro. Le riorganizzazioni interne legate alla massimizzazione, all’ efficienza, alla flessibilità e i progetti lanciati a livello globale (l’introduzione di SAP e la trasformazione della LEAN Manufacturing), suggerivano che l’approccio al Change Management da parte dei dirigenti fosse il fattore critico di successo per il raggiungimento di un risultato eccellente e durevole.
Il rischio del rifiuto, della demotivazione, del calo della performance, dell’attenzione al cliente e della perdita dei talenti migliori era forte e reale. Diventava quindi necessario focalizzare l’attenzione della linea manageriale sulla comprensione e la gestione del fattore “emozionale” dei dipendenti nelle molteplici fasi di un cambiamento.
In una prima fase si è lavorato a livello di dirigenza. Formazione specifica, coaching e supporto consulenziale su casi pratici che hanno aiutato a comprendere e approfondire i temi legati all’intelligenza emotiva applicandoli direttamente al contesto aziendale.
Successivamente l’attenzione è stata volta a livello di middle-management. L’analisi di clima OVS[1] ha permesso di aumentare la consapevolezza dei punti di forza e di debolezza del gruppo e soprattutto di quantificare i rischi legati a talent retention, performance e customer service.
L’organizzazione di giornate outdoor con cadenza periodica, dapprima con il coinvolgimento del solo middle-managent e poi con inviti più estesi, ha contribuito ad estendere la comprensione delle ragioni dei cambiamenti, a condividerne l’obiettivo finale costruendo insieme la visione del cambiamento ed a diffondere la conoscenza degli elementi emozionali favorendo la nascita di un nuovo “linguaggio comune”.
La voce dell’azienda: Luigi Boaretto è site manager di Ciba e ci racconta i pro, i contro, le difficoltàincontrate e le aspettative future legate al progetto. “L’obiettivo più recente che mi pongo per proseguire sulla scia del miglioramento che insieme ai miei manager abbiamo costruito è quello di scendere ulteriormente nei livelli dell’organizzazione. L’occasione nasce dalla volontà di andare oltre la semplice applicazione di metodologie Lean per muoversi di più verso il cuore di questo potente strumento di miglioramento. Il cambio di paradigma dell’essenza della trasformazione Lean è che chi deve “tirare” l’organizzazione, come nuova cellula imprenditoriale, è il singolo: la persona.
Proprio per questo riuscire a combinare valori e metodologie Lean con valori e metodologie dell’intelligenza emotiva può portare a risultati molto interessanti e quasi sorprendenti!”
Focus: ormai Six Seconds lavora in questa azienda da due anni, il cambiamento è continuo e i risultati che il management è riuscito ad ottenere sono nettamente superiori alla media. Luigi e il suo team hanno portato a casa un grande risultato riuscendo non solo a lavorare su se stessi ma facendosi veri facilitatori del cambiamento. Uno dei più grossi ostacoli che il management deve affrontare nel cambiamento è la gestione delle paure e delle resistenze che inevitabilmente si alimentano nell’azienda e se sarà in grado di comprendere, ascoltare, leggere ed interpretare i segnali “deboli” e il clima organizzativo allora riuscirà a presidiare con efficacia il processo di Change.
Il caso Rosetti Marino
Rosetti Marino Spa è un’azienda a capo di un gruppo integrato di società in Italia e all’estero, fornitrici di servizi nel settore offshore e navale per il mercato Oil & Gas. L’HR Department aveva già implementato al suo interno un sistema SVS[2] che aveva portato alla mappatura estesa delle conoscenze tecniche aziendali, delle esigenze formative, delle performance e delle potenzialità anche in fase di selezione. La fonte principale di questa prima analisi è stata portata avanti, come spesso accade, dai responsabili di Servizio/Funzione. L’esigenza di valutare, formare e creare percorsi di crescita sempre più efficaci per il personale è divenuta sempre più urgente, soprattutto nel momento in cui, nel mercato di riferimento si è accentuata la difficoltà di reperire personale di elevata esperienza e seniority. In un’ottica di gestione evoluta delle competenze interne l’HR Department ha deciso di avviare un progetto di Check Up Manageriale con l’obiettivo di abbracciare a 360° lo sviluppo professionale delle figure più strategiche e avere una valutazione terza, non coinvolta in dinamiche interne all’azienda.
In sintesi, quindi, le aspettative dell’azienda erano quelle di: uniformare il metro di valutazione, applicare un metodo coerente e funzionale alle esigenze interne anche in fase di selezione di nuovo personale, employer branding, team building, coinvolgimento dei responsabili diretti.
Per raggiungere questi obiettivi si è utilizzata la metodologia PEOPLE, strumento nato con l’intento di innovare i tradizionali sistemi di valutazione grazie ad un approccio centrato sulla persona. Infatti, più la persona sarà messa nella condizione di comprendere, esplorare, conoscere le proprie potenzialità più l’azienda sarà in grado di individuare talenti, definire strategie di sviluppo coerenti, costruire piani di carriera valorizzanti.
Si è passati quindi a sviluppare un vero e proprio piano di change management con il duplice obiettivo di:
- analizzare e misurare scientificamente le competenze individuali;
2. unire alla valutazione la crescita professionale, investendo in maniera differenziata sulle diverse esigenze delle persone che compongono l’intera popolazione Rosetti Marino (245 persone esclusi Operai ed Interinali) e costruire un piano di sviluppo coerente con i talenti e le aspettative delle persone coinvolte.
I partecipanti sono stati coinvolti sin dall’inizio nel percorso attraverso alcune attività di pre-work con lo scopo di stimolare la riflessione sul tema dello sviluppo e sull’importanza di partire da se stessi.
Al termine dei vari step valutativi e nel corso di un incontro individuale ad ogni partecipante è stato restituito un feedback report personale con tutti i risultati delle valutazioni. Il report, discusso con un coach, restituisce infatti alla persona un feedback consentendole di acquisire consapevolezza sui propri punti di forza in grado di indirizzare le scelte professionali con maggiore efficacia aumentando di conseguenza la performance.
Il progetto di Check Up Manageriale dopo la fase pilota è stato esteso a tutta l’azienda. Inoltre, visti gli impatti positivi ottenuti, si è deciso di estendere questo tipo di osservazione anche nella fase di selezione così da ricercare in partenza i talenti rispondenti alle reali esigenze dell’azienda.
La voce dell’azienda: Ciro Gallo, responsabile formazione e sviluppo HR e Paolo Bartolacci responsabile HR ci raccontano i pro, i contro e le aspettative future legate al progetto. “Una delle difficoltà principali che ci siamo trovati ad affrontare in fase di progettazione è stata quella legata al commitment ovvero a come sconfiggere le naturali resistenze legate al progetto e creare quindi il giusto coinvolgimento, partendo dalla consapevolezza che avevamo di fronte persone poco abituate per formazione ed esperienza a questo tipo di temi. Abbiamo quindi scelto la strada della chiarezza e del dialogo coinvolgendo sin dall’inizio tutti gli attori del processo dai partecipanti ai loro responsabili. Osservando i risultati ottenuti a distanza di ormai 6 mesi dal lancio del primo gruppo e le reazioni delle persone al percorso possiamo dire di aver innestato nell’organizzazione il seme di una nuova cultura organizzativa realmente centrata sull’individuo. Partendo dalle persone abbiamo tentato di gestire il processo emotivo che questo tipo di intervento poteva generare, abbiamo cercato di creare fiducia comunicando con chiarezza ed autenticità (concetti molto cari all’intelligenza emotiva). Ad oggi quello che vediamo è la possibilità di costruire un nuovo approccio alle tematiche manageriali in grado di fornire un efficace servizio non solo all’azienda ma anche alle persone aiutandole a cogliere con maggiore chiarezza i loro obiettivi e le loro aspettative.”
Focus: il progetto sviluppato in Rosetti Marino è stato particolarmente stimolante perché ci ha consentito di lavorare in un’ottica di globalità costruendo un processo interno che abbraccerà tutta l’organizzazione. Questo progetto può essere considerato a tutti gli effetti una best practice da prendere come esempio di efficienza e lungimiranza manageriale. Spesso, infatti, la formazione e la consulenza intervengono quando la situazione è già critica e il management investe per sanare in extremis quello che si preparava già da tempo alla rottura. In questo caso invece l’obiettivo che muove il progetto è legato alla visione di sviluppo che si vuole imprimere nell’organizzazione passando nei processi (dalla selezione alla formazione) per creare cultura. Pensate a quanto risparmierebbe la vostra azienda se selezionasse già in partenza le persone attraverso l’individuazione, nei candidati, delle competenze più strategiche per la sua realtà. Pensate a quanto risparmierebbe se fossero le persone stesse a costruire il proprio piano di carriera e sviluppo sulla base di una consapevole valutazione dei propri bisogni e delle proprie potenzialità e, non da ultimo, pensate a quanto tutto questo impatterebbe su una variabile fortemente critica come la motivazione! Attraverso percorsi di questo tipo l’azienda può garantirsi il presidio di processi critici per una crescita sostenibile nel tempo.
Il caso Chloride
Chloride Group è una multinazionale inglese presente in tutto il mondo e leader nelle soluzioni per la qualità dell’energia elettrica. Da alcuni anni sta vivendo un rapido processo di sviluppo che ha portato alla necessità di integrare le conoscenze all’interno del gruppo per consentire a tutti di aver accesso al know how comune. La soluzione a questo bisogno è stata individuata nella creazione di una Academy interna in grado di produrre e aggiornare costantemente materiale didattico, raccogliere le best practice, far vivere alle persone il gruppo. Il rischio di questa operazione era pensare che bastasse raccogliere tutte le conoscenze tecniche all’interno di un contenitore per avere successo.
Il 9 maggio 2007 è stata inaugurata la Chloride Academy. Da allora sono stati sviluppati numerosi corsi in cui una delle chiavi di successo è stata la forte attenzione dedicata alle persone. Per realizzare e sostenere tutto questo è stato necessario preparare prima il terreno attraverso la formazione dei trainer interni con cui si è lavorato molto sugli aspetti della modalità di trasmissione della conoscenza e le modalità di apprendimento degli adulti ed in particolare in chiave interculturale. L’obiettivo che ha guidato tutto questo è stata la volontà di trasmettere un atteggiamento comune verso la formazione consentendo ai formatori interni di acquisire gli strumenti per progettare ed organizzate pillole di formazione focalizzate sullo sviluppo delle competenze socio emotive. Ora i formatori Chloride in Italia, a Singapore, in Australia, in Germania, in Inghilterra, in Francia condividono una modalità di approccio alla formazione comune. Per coinvolgere inoltre anche le figure manageriali è stato strutturato un percorso sperimentale di formazione sull’intelligenza emotiva composto da aula, coaching individuale e outdoor training per tutti i dirigenti di Chloride Italy con la prospettiva di trasferirlo appena possibile alle altre società del gruppo.
Risultati ottenuti: circa 500 persone hanno già popolato i percorsi formativi dell’Academy. I feedback raccolti sono tutti molto soddisfacenti e generosi. Ogni partecipante ha percepito un nuovo ed autentico interesse da parte dell’ Academy e dell’azienda stessa verso se stesso ed il suo sviluppo personale con un sostanziale innalzamento della soddisfazione e della Corporate Identity. Numerosi sono i commenti ricevuti in termini di consapevolezza del valore che l’azienda era riuscita a trasferire in questi percorsi. I questionari di customer care riportano una soddisfazione pari a 5 (in una scala dove il minimo è 1 ed il massimo è 6) riguardo alle esperienze formative affrontate.
Grazie a questa modalità di formazione sono nate community professionali di grande rilievo per lo sviluppo dell’azienda.
La voce dell’azienda: Roberta Gentile è la direttrice della Chloride Academy e ci racconta i pro e contro,le difficoltà incontrate e le aspettative future legate al progetto.
“Superate le difficoltà iniziali di portare all’interno di una azienda tecnologica una visione più umanistica, ora le richieste di partecipazione ai corsi dell’Academy superano la possibilità stessa di essere accolte. Vivere l’avventura dell’Academy e incontrare tanti colleghi provenienti da tutto il mondo e legati da un unico obiettivo di crescita e sviluppo professionale è e rimane per me un’esperienza entusiasmante”
Focus: il caso di Chloride è un esempio di come sia possibile favorire e veicolare una cultura organizzativa centrata sulla persona creando azioni coerenti con il messaggio che si vuole trasferire anche in contesti apparentemente meno recettivi. Spesso, quando si parla di aziende produttive e tecnologiche o di profili molto tecnici, si tende a pensare che lì ci sia meno bisogno di lavorare sulle competenze socio emotive. Il ruolo, la formazione, le attitudini di una persona possono avere sfumature e sensibilità diverse ma questo non può farci dimenticare che stiamo parlando di persone. Chloride ha avuto il coraggio di intraprendere una sfida non facile ma che a distanza di breve tempo sta già portando grandi risultati.
Tratto dal libro: Intelligenza Emotiva al Cuore della Performance (Seconda Edizione), Joshua Freedman, Sole 24Ore (maggiori info)
Note
[1] L’OVS misura la disponibilità al cambiamento (readiness to change) delle persone e raccoglie informazioni importanti rispetto a come viene percepito il cambiamento, qual è il vissuto emotivo sul cambiamento che si troveranno a gestire, evidenziando le aree di forza sulle quali far leva e le criticità dalle quali potrebbero derivare resistenze o ostacoli durante il percorso.
[2] SVS indica il sistema di valutazione e sviluppo.
[3] E’ la certificazione che accompagna alla comprensione e utilizzo degli ASSESSMENT SEI, strumenti di valutazione dell’Intelligenza emotiva.
