Il Sole-24 Ore
Lunedì 19 marzo 2007 – N.77 a cura di Antonio Dini
Cosa manca al business di oggi? Un po’ di emotività. Non è una teoria da figli dei fiori della New Age, ma il frutto di un’attività di ricerca e formazione in azienda portata avanti per un decennio da un ricercatore americano, Joshua Freedman, che ha elaborato una nuova versione di una teoria in realtà antica. Ovvero, che il manager possa sviluppare le proprie capacità organizzative e individuali attingendo anche al serbatoio delle emozioni, proprie e dei suoi collaboratori. Una leadership, cioè, più umana e sensibile.
«Ci sono vari motivi per cui le emozioni sono rilevanti per il business – spiega Freedman – e alcuni di questi sono meno ovvi di quanto non sembri: innanzitutto, le emozioni sono informazioni che vengono processate dal nostro cervello, sono dati che vengono comunicati dal nostro corpo e che influenzano il suo comportamento. Quindi, esistono e sono rilevanti. Far finta di niente vuol dire sfruttare solo parzialmente le nostre risorse potenziali».
Mettiamola da questo punto di vista: la razionalizzazione e l’organizzazione strategica del lavoro, in azienda e fuori, non bastano più. L’approccio neopragmatico in cui tutto è ridotto a variabili da misurare e da manipolare è limitato, soprattutto adesso. Viviamo infatti momenti di cambiamento profondo, di sfida sia nella società che nel business. E a questi la risposta è istintiva, delegata proprio alle emozioni. Le persone tendono a fuggire o a essere aggressive, non razionali. Sia nell’aspetto più macroscopico che micro della leadership del singolo manager. La razionalità in questo caso non è l’unica dimensione possibile, quindi è necessario capire e gestire anche la sfera emotiva, per poterla sfruttare quando serve, senza diventarne involontariamente schiavi.
Qual è allora un esempio di approccio emotivo?
Ci sono vari aspetti. Pensiamo al modo in cui vengono condivise le informazioni. In azienda, come nella vita, tendiamo a farle circolare in maniera tanto più efficiente quanto più conosciamo e ci fidiamo del nostro interlocutore. E la fiducia è un’emozione. Che, però, nel business può fare una differenza capitale. Bisogna pensarci e incrementarla nelle nostre relazioni con i colleghi.
Esistono metodi per costruire relazioni di questo tipo in azienda?
La base è il riconoscimento di un differente sistema di valori. Per i manager che guidano un’azienda, la comprensione che oltre agli uffici e alle funzioni ci siano anche delle persone che le rendono “reali” non è sempre immediata. Per alcuni lo è in modo naturale, per altri no. Ma la differenza in questa fase storica è fondamentale.
Perchè?
In questo momento i cambiamenti sociali ed economici sono enormi e rapidissimi. E sono cambiati in maniera radicale anche i presupposti per i quali si lavora. Pensare che le persone più innovative e creative vogliano stare in un’azienda per il solo stipendio è limitativo. C’è la ricerca di comprensione, identificazione, fiducia, anche “amore” per quello che si fa e per chi lo si fa. Negli Usa le grandi aziende più innovative come Google hanno creato un clima e una cultura per cui le menti più brillanti amano lavorare là, ne sono orgogliose. Hanno capito una cosa molto importante.
Quale?
Che, come scrivo nel mio libro “Intelligenza emotiva” (edizioni Il Sole 24 Ore, 20 euro) che è stato appena pubblicato in Italia, sono più importanti le persone per l’azienda che non l’azienda per le persone. Il capitale umano produce innovazione e valore e non può essere trattato come merce o come una variabile matematica. Ci vogliono nuove attenzioni e sensibilità, che spesso mancano a molti manager. E questo si riflette nella leadership dei manager e quindi nella performance dell’azienda. Quando lo si capisce, è semplice. Ma nella mia esperienza di formatore rimango sempre stupito da quanti, in realtà, non riescano a capirlo da soli.
