Intervista pubblicata da L’Impresa, N°6/2008
Non è questione di dimensioni d’azienda, ma di cultura dell’imprenditore che si trova di fronte alla necessità del cambiamento. Chi comprende l’impatto che produce sulle persone è sulla strada giusta, spiegano Joshua Freedman e Massimiliano Ghini
Il quadro clinico è chiaro: “Viviamo tempi di cambiamento febbrile che richiedono grande attenzione alla performance e ai risultati ma più del 70% dei cambiamenti aziendali fallisce” La diagnosi è netta “Le ragioni sono da ricercare sopratutto nella modalità con cui i processi vengono gestiti. Spesso infatti ci si focalizza solo sull’implementazione della novità, strategica o informatica che sia, dimenticandosi o evitando di gestire anche la parte emotiva e relazionale e quindi l’impatto che il cambiamento in quanto tale produce sulle persone, con il carico di stress, paure, resistenze, incapacità.”
La terapia, secondo Massimiliano Ghini, presidente di Six Seconds Italia, si chiama “Intelligenza Emotiva”. Assieme a lui analizza la situazione lo specialista Joshua Freedman: “Bisogna impostare una strategia con precisi risultati. Quel che è importante è partire dalle persone, bisogna creare “engagement”, la partecipazione corale al nuovo progetto. Poi, bisogna riuscirla a indirizzare verso i bersagli giusti“. “La brutta notizia è che la maggior parte delle aziende si troverà ad affrontare almeno un cambiamento importante quest’anno!”, spiega con un filo d’ironia Ghini. Secondo i dati raccolti da Six Seconds, validi per il 2007, lo stress spiega il 25% del fenomeno dell’assenteismo sul lavoro, il 47% dei problemi interpersonali e il 49% della riduzione della qualità della vita dei dipendenti. “E’ evidente come nei momenti di cambiamento lo stress all’interno delle organizzazioni aumenti in maniera decisa. Sappiamo però che esiste una correlazione chiara fra maggiore capacità di lavorare sulle proprie emozioni e minore percezione dello stress lavorativo.”
Corollario di questo discorso è che, grazie all’intelligenza emotiva, si potrebbe migliorare la performance. Si tratta del classico schema Win-Win: migliora la vita del collaboratore, diminuisce la percezione di stress e aumenta la produttività (e l’utile) per l’azienda. “Gli aspetti emotivo-relazionali così trascurati dalle aziende spiegano oltre il 50% della performance di una persona, tanto che i “top performers” hanno il 30% in più di intelligenza emotiva rispetto agli altri”, garantisce Ghini.
Le competenze emotive sono fondamentali sia per manager con basse seniority, sia per amministratori di grande esperienza. “Basti pensare che per un top executive con più di 20 anni di esperienza l’aspetto emotivo spiega il 78% della performance. Più si sale di grado, più il successo sul lavoro è legato alla relazione con le persone”, analizza il presidente di Six Seconds Italia. Che precisa: “Ancora le aziende sono poco consapevoli di questi dati, anche se dove incontriamo culture manageriali più evolute, notiamo la differenza. Nel nostro paese non c’è grande consapevolezza dell’importanza dell’intelligenza emotiva per gestire i cambiamenti, anche se rispetto a cinque anni fa si è diffusa”.
E non solo nei grandi gruppi industriali, ma anche nelle Piccole e medie imprese. Non è questione di dimensioni, ma della cultura dell’imprenditore che si trova di fronte alla necessità del cambiamento. “Le faccio un esempio: un’azienda di software a Bari ha implementato un programma di sviluppo dell’intelligenza emotiva. L’imprenditore ha capito che l’innovazione tecnologica non può che passare dalle persone. Ecco, questa è stata una boccata d’ossigeno. “
Le mosse da fare
Freedman tratteggia il suo piano di battaglia: “Per gestire il cambiamento in modo efficace bisogna partire dalle persone. L’intelligenza emotiva è strettamente connessa con la maggiore creatività, la capacità di problem solving. L’emozione è, e deve essere, prima di tutto energia creativa, qualità preziosa che porta benzina nel serbatoio di ogni azienda.
La minore innovazione, dall’altra parte, provoca maggiore stress”, argomenta. Eppure tanti manager, infatti, sanno che devono cambiare per non restare indietro nel mondo globalizzato, ma non hanno idea di come farlo. Così subentra il senso di impotenza, la frustrazione.
“Ma il lavoro del leader deve essere quello di rendere possibile il cambiamento, l’attenzione agli aspetti emotivo-relazionali deve diventare il più possibile automatico considerando i dati sulla performance di cui abbiamo parlato”, interviene Ghini. Freedman disegna poi la tabella di marcia dell’intervento: il primo passo per un cambiamento di successo è la valutazione della readiness to change, la disponibilità al cambiamento dei collaboratori.
Poi si passa alle messa in pratica con attività di consulenza e formazione in modo da poter fornire alle persone i tool per gestire il periodo di cambiamento: si parte dalla lezione tradizionale, intesa come esperienza di aula attiva dove i partecipanti lavorano, riflettono e fanno esperienza, il coaching one-to-one per supportare l’applicazione dei nuovi modelli, software sofisticati, formazione a distanza. “L’e-learning, in questo, può svolgere un ruolo di utile rinforzo per consolidare informazioni e modelli mentali nelle persone”, assicurano Ghini e Freedman.
Come misurare i risultati
L’ultimo passo è una misurazione accurata dei risultati ottenuti a livello di customer engagement, motivazione dei collaboratori e sviluppo delle competenze relazionali delle persone. “Le cose importanti bisogna misurarle e monitorarle.
Non c’è azienda che tenga la tesoreria a mente. Su questo punto io e Massimiliano insistiamo molto: bisogna verificare in ogni caso il ritorno sull’investimento ottenuto dal committente. Già a distanza di sei mesi”, spiega Freedman. Ghini passa a esempi concreti: “In Ciba Specialility Chemicals, importante multinazionale del settore chimico, abbiamo implementato un progetto innovativo di consulenza per accompagnare il loro processo di cambiamento verso un approccio Lean.
Abbiamo previsto una serie di incontri per creare la consapevolezza sui driver di successo nella gestione del cambiamento, perché l’impresa voleva dosare in un giusto mix aspetti “hard”(produzione) e “soft” (intelligenza emotiva) e supportato i responsabili del sito produttivo nell’implementazione della strategia”. Ormai Six Seconds lavora in questa azienda da due anni: il cambiamento è continuo e i risultati che il management è riuscito ad ottenere sono nettamente superiori alla media. Il direttore cita un altro esempio: “un’azienda farmaceutica ha visto nel middle management la chiave di volta per un progetto di sviluppo dell’intelligenza emotiva. Abbiamo stilato un piano di sviluppo comprendente aula, coaching e outdoor. Dopo sei mesi, siamo tornati per misurare il cambiamento: ebbene, c’è stato un incremento dell’intelligenza emotiva di circa il 16%, molto di più di quanto l’impresa si aspettasse.”
Freedman individua il perno attorno al quale deve ruotare un intervento efficace: “E’ fondamentale che le persone percepiscano il senso del cambiamento: molte volte ci si domanda il significato del cambiamento e quali sono le reali motivazioni che giustificano lo sforzo da fare. Il compito del leader è quello di far percepire l’importanza del cambiamento”. I consigli di Ghini sono sulla stessa lunghezza d’onda: “Chiedetevi in maniera strutturata cosa i vostri clienti pensano di voi e ricordatevi che la responsabilità sociale dell’impresa nei confronti dei propri dipendenti e della comunità esterna sarà sempre più un fattore discriminante per creare un commitment sostenibile.” Per questo motivo Six Seconds ha lanciato proprio nei giorni scorsi il nostro programma di Corporate Social Responsibility in modo che le aziende possano supportare lo sviluppo delle competenze relazionali dei bambini, degli insegnanti e dei propri dipendenti. “Il mondo è cambiato e se vogliamo continuare ad avere successo dobbiamo acquisire competenze diverse”: così chiudono il loro duetto Ghini e Freedman.
