Collaborazione
al Lavoro:

La collaborazione sul lavoro é diventata sempre piú complessa, poiché i team sono sempre piú diversi, digitali e dinamici. Eppure, nonostante questo, i comportamenti e gli attributi fondamentali che guidano il successo del team rimangono gli stessi: quali sono i comportamenti e gli attributi condivisi dai team ad alte prestazioni? Qui ci sono 5 domande che predicono una buona collaborazione al lavoro e consigli basati sull’intelligenza emotiva per implementarla con il tuo team.

Le prime due provengono dal Progetto Aristotle di Google, uno studio pluriennale che ha indagato ciò che rende i team efficaci.

1. & 2. Le persone hanno spazi e tempi analoghi per esprimere le loro opinioni? E le persone ascoltano davvero?

Sì, proprio così. Una delle aziende più potenti del mondo ha studiato il lavoro di squadra per anni, e alla fine ha confermato quello che la tua maestra d’asilo ti ha detto tanti anni fa: fate a turni e ascoltate. Il team People Analytics di Google aveva ipotizzato altre spiegazioni, piú complesse. Hanno pensato che forse il segreto per creare team ad alte prestazioni è raggruppare persone che si piacciono, che socializzano al di fuori dell’ufficio. O forse si tratta di avere diversi tipi di personalità, come il giusto rapporto tra introversi ed estroversi. Ma hanno scoperto che non importava affatto chi fosse nel team. Non hanno trovato letteralmente nessuna correlazione tra le persone del team e il suo successo – una scoperta che è stata replicata altrove. 

Quindi cosa ha correlato con il successo della squadra? Il modo in cui le squadre hanno agito, e in particolare questi due comportamenti: fare i turni ed ascoltare. Quando i membri di un gruppo avevano lo stesso spazio per parlare, quel gruppo aveva molte più probabilità di avere successo. Allo stesso modo, quando i membri del gruppo praticavano l’ascolto attivo – per esempio chiudendo il proprio computer, stabilendo un contatto visivo e ripetendo ciò che qualcuno aveva appena detto – anche questo era fortemente correlato al successo del team.

Come i leader possono implementare questa scoperta con l’intelligenza emotiva:  

• Osserva l’uguaglianza conversazionale all’interno del tuo team e fai da amplificatore. Alcune persone parlano poco per natura, mentre altre parlano poco perché non ricoprono una posizione influente. In entrambi i casi, i loro commenti vengono spesso ignorati, il che riduce la loro sensazione di sicurezza e segnala anche agli altri membri del gruppo che “Qui va bene ignorare alcune persone”, il che ridurrà la sicurezza per tutti. Usate il vostro potere per amplificare queste voci richiamando l’attenzione del gruppo sui contributi che vengono trascurati: “Voglio tornare al commento di Joanna di prima, non sono sicuro che tutti l’abbiano sentito. Joanna, ti dispiacerebbe ripetere la tua osservazione?” 
• Modellate l’ascolto attivo. Chiudi il tuo computer, stabilisci un contatto visivo, ripeti quello che hai appena sentito e chiedi chiarimenti. Imposta questo come standard per il gruppo durante le riunioni. 

È importante quello che i membri del team dicono, o solo che si alternino e ascoltino? La prossima domanda approfondisce questo argomento.

3. I membri del team condividono sentimenti genuini?

Una recente ricerca di Michael Parke, professore di management alla Wharton, ha trovato un altro comportamento correlato al successo del team: l’apertura emotiva. Lo studio, pubblicato in Organization Science, ha scoperto che quando i dipendenti esprimono emozioni sul lavoro, e i colleghi rispondono empaticamente, si sblocca tutta una serie di risultati produttivi e benefici per il gruppo: maggiore creatività, una risoluzione di problemi piú effiace, una maggiore capacitá di generare nuove idee, etc.

Questa scoperta va contro le credenze di management della vecchia scuola – ancora pervasiva nelle organizzazioni di tutto il mondo – che è meglio “lasciare le emozioni fuori” dal posto di lavoro. A causa di questa convinzione, é diventata pratica comune ignorare, sopprimere o liquidare le emozioni dei dipendenti, ma questo studio suggerisce che i leader dovrebbero fare esattamente il contrario. Per usare le parole di Parke al Wharton Business Daily su SiriusXM: “Penso che la cosa più significativa e probabilmente urgente per i leader sia avere il coraggio di affrontare le emozioni, e non solo quelle positive, ma essere curiosi, convalidare le esperienze delle persone, non cercare di spingerle via e non cercare di ignorarle.” 

Esprimere le emozioni, e rispondere empaticamente, sblocca il potenziale del team.

I leader come possono implementare questa scoperta con l’intelligenza emotiva: 

• Guardate e ascoltare gli indizi che mostrano disagio o insoddisfazione e indagate a riguardo. C’è una grande quantità di dati in ogni interazione interpersonale. Per accedere a questi dati, fermatevi e guardate il meeting – chi è seduto in avanti, chi si trattiene? Chi è accigliato? Chi ha un tono di voce che si sta alzando o chi invece si trattiene dal dire qualcosa? Osservando questi segnali, si può identificare se c’è un problema non detto sulla sicurezza. A volte è meglio affrontare il problema in un meeting privato dopo la riunione: “Ho notato che durante la riunione eri accigliato e non hai detto molto, e spero tu sia disposto a dirmi un po’ di quello che stai percependo che potrebbe essermi sfuggito”. Oppure, se è una sensazione generalizzata, rivolgiti al gruppo: “Sto notando che ci sono emozioni contrastanti su questo argomento. Voglio prendermi un momento per ascoltare alcuni dei sentimenti nella stanza”. Più questo viene praticato, più velocemente diventa semplicemente la norma per il gruppo.

• Adottate un mindset per cui tutte le emozioni hanno un valore, e abbraccia l’intera gamma di emozioni. Convalidate i sentimenti delle persone ed esplorateli insieme. La ruota delle emozioni di Plutchik è una grande risorsa per esplorare il messaggio e lo scopo di decine di emozioni, anche quelle difficili che molti di noi sono stati socializzati a ignorare o sopprimere.

Contagio emotivo e la scienza della condivisione delle emozioni

È possibile che il suggerimento #3 debba essere formulato in modo diverso. Invece di “I membri del team condividono i sentimenti?”, la domanda dovrebbe probabilmente recitare: “I membri del team condividono i sentimenti intenzionalmente?” Perché la ricerca dimostra che i gruppi di persone “condividono” le emozioni tra loro, che lo vogliano o no, un fenomeno noto come contagio emotivo. Lo abbiamo sentito tutti. Se siete in riunione con qualcuno di pessimo umore, normalmente non c’è nemmeno bisogno che lo dica perché voi lo sappiate e possiate anche voi “catturare” quei sentimenti. Le emozioni si diffondono attraverso una serie di meccanismi, la maggior parte dei quali non ne siamo consapevoli. Nota: il contagio emotivo è particolarmente forte per coloro che si trovano in posizioni di potere o autorità, quindi se sei un team leader, sii particolarmente consapevole delle emozioni che stai “condividendo” con gli altri. 

La prossima domanda riguarda un altro aspetto del clima emotivo del team: la sicurezza.

4. Le persone si sentono sicure nel commettere errori?

Oltre ai comportamenti osservabili del fare a turno quando si parla e dell’ascoltare, il Progetto Aristotele di Google ha identificato una serie di convinzioni o sentimenti che alimentano una collaborazione efficace sul lavoro. Un sentimento condiviso da tutti i team più innovativi e performanti? La sicurezza psicologica – la convinzione che è accettabile esprimere la propria opinione e che non si verrà puniti quando si commette un errore. La sicurezza psicologica è difficile da definire. Ma quando sei in un gruppo che ce l’ha, puoi sentirla. È il senso di conforto e sicurezza che rende liberi i dipendenti di parlare – di condividere idee che sfidano lo status quo, l’idea di un superiore, o anche la direzione corrente dell’azienda su un progetto. È la volontà di condividere un’idea che sembra un po’ folle o che non è ancora completamente formata. È sapere che se provi qualcosa di diverso e fallisce, non sarai castigato, punito ingiustamente o licenziato. È una cultura che valorizza l’inclusione, l’onestà e l’assunzione di rischi ragionevoli.

Al centro della sicurezza psicologica c’è la fiducia – quel sentimento invisibile che guida gran parte del comportamento, specialmente negli ambienti di gruppo. L’impatto è enorme. La ricerca mostra che le aziende con un’alta fiducia hanno una maggiore efficienza e produttività, e una maggiore collaborazione – nelle aziende ad alta fiducia, i dipendenti sono il 76% più coinvolti nel loro lavoro, il 50% più produttivi, e hanno il 40% in meno di burnout.

Nel complesso, Il report sulla Vitality del 2017 di Six Seconds ha trovato che la fiducia predice ben il 62% della performance.

Come implementare la libertá di commettere errori con l’intelligenza emotiva: 

• Raccogliete dati oggettivi sulle emozioni. I dati di cui sopra sulla fiducia e le prestazioni provengono da valutazioni convalidate dell’IE. A meno che non esista già un alto livello di fiducia, i membri del team saranno più propensi a condividere come si sentono realmente nel proporre idee impegnative in un sondaggio anonimo che non con un team leader.
• Prendete misure pratiche per migliorare la fiducia, specialmente quando questa é assente. Qui trovi dei consigli pratici per valutare il livello di fiducia in una relazione, aumentarela o guadagnarla se necessario. Per uno sguardo macro sulla fiducia nelle organizzazioni e il suo impatto sulla performance, guarda questa ricerca.

Quest’ultima domanda esplora gli obiettivi più ampi che il gruppo sta cercando di raggiungere, e come i membri del team si sentono riguardo a questi obiettivi.

5. I membri del team si sentono motivati dagli obiettivi del gruppo?

Martine Haas e Mark Mortensen hanno studiato l’efficacia dei team per oltre 20 anni, in organizzazioni di tutto il mondo. La loro ricerca, uscita su Harvard Business Review, ha scoperto che il singolo fattore più importante per il successo del team è una direzione o un obiettivo convincente.

“Il fondamento di ogni grande team è una direzione che energizza, orienta e coinvolge i suoi membri. I team non possono essere ispirati se non sanno per cosa stanno lavorando e non hanno obiettivi espliciti”

Come chiarisce questa citazione, la ragione per cui un obiettivo condiviso è essenziale è la motivazione. Senza obiettivi chiari, è difficile essere motivati. E gli obiettivi devono trovare un delicato equilibrio tra l’essere stimolanti e raggiungibili: obiettivi troppo modesti non motivano le persone, e obiettivi impossibili le demoralizzano. Inoltre, per motivare veramente, gli obiettivi del team devono essere allineati con obiettivi significativi che coinvolgono la motivazione intrinseca delle persone.

Come implementarla con l’intelligenza emotiva: 

• Capite la differenza tra motivazione estrinseca e intrinseca, e applicate questi 3 consigli per fare leva sulla motivazione intrinseca, che alimenterà performance alta e sostenibile.
  
• Praticate una comunicazione chiara e responsabile per assicurarvi che i membri del team capiscano l’obiettivo e il ruolo che giocheranno per raggiungerlo.

Quest’ultima domanda esplora gli obiettivi più ampi che il gruppo sta cercando di raggiungere, e come i membri del team si sentono rispetto a questi obiettivi.