Leadership al femminile: L’intelligenza emotiva come motore del benessere lavorativo
Cosa ci dice uno studio su 43.080 donne in 114 paesi riguardo alla capacità di prosperare, e cosa possono fare le organizzazioni al riguardo
di Patricia E. Freedman, Ilaria Iseppato (PhD) & Joshua M. Freedman, MCC | Six Seconds
Il benessere sul lavoro non è un mistero. Ora abbiamo la prova che è legato in modo prevedibile a competenze chiave, e che queste competenze sono apprendibili.
La maggior parte delle organizzazioni presume di sapere come gestire il benessere delle donne sul lavoro. Queste supposizioni hanno plasmato il modo in cui le aziende investono nello sviluppo della leadership, nella fidelizzazione e nei programmi di coinvolgimento. E secondo un nuovo studio peer-reviewed condotto su 43.080 donne in 114 paesi, queste supposizioni sono errate.
Il nuovo studio peer-reviewed, Into the headwinds: key emotional intelligence capacities that predict women’s workplace wellbeing across job roles (Controvento: le capacità chiave dell’intelligenza emotiva che predicono il benessere delle donne sul posto di lavoro nei vari ruoli professionali), è stato pubblicato in Frontiers in Organizational Psychology.
Lo studio ha analizzato la pipeline della leadership femminile e il benessere attraverso sei anni di valutazioni dell’intelligenza emotiva (EQ), concentrandosi sul concetto Brain Talents – competenze di intelligenza emotiva apprendibili, misurabili e azionabili, correlate ai risultati delle prestazioni. Cinque di questi Talenti del Cervello legati all’intelligenza emotiva si sono distinti come essenziali per le donne leader.
Assunzione 1: Il benessere aumenta con l’anzianità di ruolo.
Cosa ha rilevato la ricerca:
Le persone che ricoprono ruoli apicali godono di maggiore autonomia, dispongono di più risorse e hanno una maggiore flessibilità. E, a livello di popolazione, i dati lo confermano: il benessere delle donne segue effettivamente un andamento “a gradini”. Più elevato è il livello del ruolo ricoperto, maggiore è il loro benessere.
Allo stesso tempo, lo studio ha evidenziato un risultato sorprendente: tre dei cinque Brain Talents – Commitment (Impegno), Resilience (Resilienza) e Proactivity (Proattività) – sono i principali fattori predittivi del benessere.
Quando una donna è forte in tutte e tre queste capacità, la differenza di benessere associata al livello di carriera tende a scomparire. Le donne che eccellono in tutti e tre questi Brain Talents hanno una probabilità 8,6 volte maggiore di sperimentare un elevato benessere sul lavoro e, in questi casi, il livello di carriera smette in larga misura di determinare chi riesce a prosperare.
Dalle studentesse alle persone che ricoprono ruoli di vertice, le donne forti in tutte e tre le capacità hanno registrato i livelli di benessere più elevati. Ogni Brain Talent sviluppato contribuisce ad aumentare il benessere di circa 12 punti percentuali. L’effetto è cumulativo: ogni capacità rafforza l’impatto delle altre.
Le donne forti in tutti e tre i Brain Talents hanno raggiunto livelli elevati di benessere nel 58% dei casi, contro appena il 21% di quelle che non ne presentavano nessuno. In altre parole, il livello di carriera conta meno delle competenze emotive e comportamentali legate a queste tre capacità. Sviluppare Commitment, Resilience e Proactivity, in qualsiasi fase del percorso professionale, consente alle donne di accedere a livelli di benessere significativamente più elevati.
Quando le donne sono forti in tutti e tre i principali Brain Talents – Commitment (Impegno), Resilience (Resilienza) e Proactivity (Proattività) – hanno una probabilità 8,6 volte maggiore di prosperare sul lavoro. Inoltre, il divario di benessere tra i diversi livelli di carriera si riduce fino a scomparire quasi del tutto. Questo significa che le donne, in qualsiasi fase del proprio percorso di leadership, possono sviluppare e valorizzare queste risorse. Una prospettiva che cambia il modo in cui le organizzazioni possono sostenere il benessere delle proprie persone.
Assunzione 2: Investire in modo diffuso nello sviluppo della leadership.
Cosa ha rilevato la ricerca:
Le organizzazioni investono ingenti risorse in programmi di sviluppo, strategie di retention e iniziative per il benessere. In alcuni casi, questi interventi producono risultati significativi; in molti altri, invece, generano cambiamenti minimi o nulli. La differenza sta nell’individuare e sviluppare le capacità giuste per ottenere i risultati desiderati.
Lo studio ha rilevato che, tra i 18 Brain Talents misurati dal SEI, cinque si distinguono come i principali fattori del benessere:
- Commitment (Impegno): mantenere l’attenzione su ciò che è davvero importante.
- Resilience (Resilienza): affrontare le difficoltà e ripartire con slancio.
- Proactivity (Proattività): agire guidati dalla propria motivazione interna.
- Imagination (Immaginazione): riuscire a vedere ciò che ancora non esiste o non è immediatamente evidente.
- Risk Tolerance (Tolleranza al rischio): gestire lo stress e la complessità.
Questi cinque Brain Talents costituiscono una “Carovana di Risorse” (Resource Caravan): l’insieme di capacità che distingue le donne nei diversi ruoli professionali e che consente di prevedere chi riuscirà a prosperare sul lavoro.
Gli altri 13 Brain Talents mostrano differenze molto meno marcate tra i diversi livelli di carriera, ma probabilmente sono rilevanti per altri risultati. Quando l’obiettivo è promuovere il benessere, questi cinque risultano particolarmente sensibili alle condizioni organizzative. Il punto di partenza consiste nel definire con chiarezza il risultato che si desidera ottenere e, a ritroso, individuare le risorse specifiche che lo rendono possibile. A quel punto è possibile concentrare gli interventi sui fattori misurabili e sviluppabili che influenzano concretamente il risultato desiderato.
Il grafico sopra illustra il cosiddetto “effetto dose”, ovvero l’impatto che deriva dal possedere un numero maggiore dei Brain Talents considerati fondamentali. Sono rappresentati quattro gruppi (studentesse, dipendenti, manager e persone che ricoprono ruoli di vertice). Sul lato sinistro del grafico, le donne che non ottengono punteggi elevati in nessuno di questi talenti mostrano livelli di benessere significativamente più bassi; inoltre, all’aumentare del livello di responsabilità, aumenta anche il benessere.
Procedendo verso destra, il benessere cresce progressivamente: le donne con un punteggio elevato in uno dei tre talenti registrano livelli di benessere superiori, quelle forti in due talenti ottengono risultati ancora migliori e, all’estrema destra, le donne con punteggi elevati in tutti e tre i Brain Talents raggiungono un livello di benessere elevato nel 58% dei casi, indipendentemente dal ruolo ricoperto.
Le organizzazioni ci chiedono spesso: da dove iniziare se vogliamo dare priorità al benessere? Questa ricerca offre una risposta chiara. Esistono cinque specifici EQ Brain Talents che predicono la capacità di prosperare sul lavoro. Possono essere misurati attraverso il SEI e sviluppati mediante percorsi di formazione e coaching. La chiave è concentrarsi sulle capacità che fanno davvero la differenza.
Assunzione 3: Sostenere le donne in modo uniforme lungo tutto il percorso di carriera.
Cosa ha rilevato la ricerca:
In teoria, questo approccio sembra equo. Ma i dati raccontano una storia diversa.
Le donne che ricoprono ruoli di middle management hanno registrato il calo di benessere più marcato tra tutti i gruppi analizzati e sono state le uniche a non tornare ai livelli del 2019. Il primo passaggio a un ruolo manageriale continua a rappresentare il principale collo di bottiglia nella carriera delle donne, e le manager riportano i livelli di burnout più elevati dell’intera forza lavoro.
I dati di Gallup del 2026 confermano questo paradosso: le manager mostrano un livello di engagement del 34%, ma anche un tasso di burnout del 34%, risultando allo stesso tempo il gruppo più coinvolto e quello più esaurito. Una ricerca di Harvard Business Review (HBR) ha inoltre rilevato che chi ricopre ruoli di middle management percepisce un livello di sicurezza psicologica inferiore sia rispetto ai propri superiori sia rispetto alle persone del proprio team.
Le manager non avevano una carenza di intelligenza emotiva. Al contrario, i loro punteggi erano superiori a quelli delle dipendenti e delle studentesse. Ciò che mancava era il supporto organizzativo necessario per mettere realmente a frutto queste competenze. Lo studio descrive la transizione verso un ruolo manageriale come un “corridoio di risorse” (resource passageway), che le organizzazioni possono scegliere di aprire o ostacolare attraverso le proprie politiche e pratiche.
È proprio nel middle management che il benessere delle donne subisce il calo più marcato, ma è anche il punto in cui sostenere lo sviluppo e l’utilizzo di queste competenze di intelligenza emotiva può generare il maggiore impatto. Quando le donne che ricoprono questi ruoli ricevono il giusto supporto, gli effetti positivi si propagano sia verso i livelli superiori sia verso quelli inferiori dell’organizzazione.
Tre azioni da mettere in pratica già da lunedì mattina
Il nuovo studio propone alcune indicazioni concrete per rafforzare il percorso di sviluppo della leadership e promuovere una performance sostenibile nel tempo.
In 114 Paesi, le donne che ricoprono ruoli di middle management mostrano sistematicamente il calo di benessere più marcato. Sostengono il carico emotivo legato al supporto dei propri team, ma senza disporre delle risorse a cui hanno accesso le figure di leadership più senior. I nostri dati indicano che questo è il punto in cui gli investimenti nello sviluppo dell’intelligenza emotiva (EQ) possono generare il maggiore impatto per le organizzazioni.
Misura
Utilizzate il SEI per valutare Commitment (Impegno), Resilience (Resilienza) e Proactivity (Proattività) all’interno della vostra organizzazione. È difficile sviluppare ciò che non si è in grado di misurare e comprendere.
Sviluppa
Queste capacità possono essere sviluppate attraverso percorsi di formazione e coaching. I programmi di Six Seconds, come EQ for High Performance e Mentoring Activation (realizzato in collaborazione con Leadership Shapers), sono progettati per rafforzare questi specifici Brain Talents. La valutazione effettuata prima e dopo il percorso consente di misurare concretamente l’impatto dell’intervento.
Concentrati
Inizia dal middle management, l’unico gruppo che ha registrato un calo del benessere anno dopo anno. Investire su questo livello produce effetti positivi che si propagano lungo tutto il percorso di sviluppo della leadership.
Lo studio completo, sottoposto a revisione paritaria, “Into the Headwinds”, è disponibile presso: doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1848879.
Per approfondire come questi risultati possano essere applicati alla tua organizzazione, puoi fissare una conversazione qui.
