Ecco 3 consigli per usare l’empatia e l’intelligenza emotiva per creare politiche di lavoro a distanza – per te, la tua organizzazione o i tuoi clienti – che diano priorità alle persone e creino delle norme migliori di quelle pre-pandemiche. 

Una mia amica, Sarah, lavora in una grande università del Midwest. Come la maggior parte delle persone, era sempre andata a lavoro nei tipici orari d’ufficio – dal lunedì al venerdì, dalle 9 alle 5 – fino all’inizio della pandemia nel marzo 2020, quando ha cominciato a lavorare completamente da remoto per oltre un anno. Da giugno 2021 è tornata in ufficio a tempo pieno – e non ne è felice.

“Questa situazione è il peggio dei due mondi”, mi ha detto di recente. “Secondo le politiche dell’università, la maggior parte delle mie riunioni ha troppi partecipanti per averle di persona, quindi, di fatto, sto andando in ufficio per stare seduta davanti a Zoom tutto il giorno. Sto pagando il parcheggio, il dog-sitter, una baby sitter dopo scuola, sto imbottigliata nel traffico due volte al giorno. E i miei capi non riescono nemmeno a darmi una buona ragione”. Mi ha confidato che sta considerando di lasciare il lavoro e ha ammesso di aver cercato di recente su LinkedIn un lavoro simile che abbia più flessibilità.

Situazioni come queste si stanno verificando in tutto il mondo. Dipendenti e aziende stanno fronteggiando cambiamenti radicali della cultura del lavoro. La posta in gioco è alta: secondo una ricerca di Microsoft, il 40% della forza lavoro globale quest’anno sta pensando di lasciare il proprio datore di lavoro. Se il mercato del lavoro statunitense è un’indicazione della tendenza mondiale, con un numero record di persone che lasciano il lavoro ogni mese, i dipendenti non stanno bluffando. “Il gioco è cambiato”, dice Derek Thompson, scrittore dello staff di The Atlantic. “Una gran parte dei colletti bianchi semplicemente non penserà mai più all’ufficio come faceva nel 2019. Lo penseranno come qualcosa di opzionale, part-time, che fanno su base ibrida”.

In quanto leader, come ti fa sentire questo cambiamento? Sei pronto a gestire la maggiore complessità emotiva che il lavoro ibrido presenta? Ed è possibile onorare i desideri di autonomia dei dipendenti pur mantenendo una cultura aziendale coesa? Ecco cosa dicono i dati sui pro e i contro del lavoro ibrido, sia per i dipendenti che per le organizzazioni, e i suggerimenti per usare l’intelligenza emotiva al fine di sviluppare politiche empatiche che soddisfino sia i bisogni dei dipendenti sia gli obiettivi dell’organizzazione. 

Cominciamo con la fonte del potenziale conflitto tra dipendenti e datori di lavoro.

I dipendenti desiderano più che mai flessibilità

Secondo una ricerca di Slack anche prima della pandemia, il piú grande divario tra i valori delle aziende e quelli dei loro dipendenti riguardava l’autonomia. Poi é iniziata la pandemia COVID-19, e molti “knowledge worker” hanno sperimentato per la prima volta un’autonomia quasi totale. La maggior parte si è resa conto che potevano svolgere il loro lavoro altrettanto bene – o anche meglio – da casa. E questo é piaciuto. “Prima della pandemia molte cose erano totalmente arbitrarie”, dice Ann Helen Peterson, coautrice di Out of Office: The Big Problem and Bigger Promise of Working from Home. “Come l’orario in cui dovevi uscire di casa, che si dava il caso fosse quando tutti gli altri uscivano di casa e quindi dovevi accettare di stare seduto imbottigliato nel traffico. O quando dovevi andare a prendere i figli, spesso in un orario d’ufficio, il che lasciava i genitori con la preoccupazione di trovare una babysitter. La gente faceva queste cose per abitudine o costrizione, ma la situazione non deve essere per forza così. Il passaggio al lavoro da remoto sta permettendo alle persone di rendere i loro orari flessibili in un modo che funziona per loro e per le loro famiglie; in altre parole, per far ruotare il lavoro intorno alla loro vita, invece di far ruotare la loro vita intorno al lavoro”.

I dati suggeriscono che, avendo sperimentato questa autonomia, i dipendenti non sono desiderosi di tornare indietro. Uno studio di LinkedIn ha scoperto che le domande per lavori flessibili ricevono in media 2,5 volte più risposte rispetto a quelle per lavori senza flessibilità, alimentate da dipendenti frustrati, come la mia amica Sarah, che è stufa dell’organizzazione della sua università. Una survey condotta dall’app Blind ha scoperto che tra 3.000 dipendenti di oltre 45 aziende top (come Apple, Twitter, Salesforce, Visa, CapitalOne) il 64% preferirebbe avere un lavoro flessibile piuttosto che un aumento di stipendio di 30.000 dollari. “I dipendenti lo stanno chiedendo”, dice Thompson. “Dovremmo essere preparati per un futuro in cui il lavoro a distanza fa parte del panorama lavorativo “.

Tuttavia, la cosa non è così semplice: ai dipendenti manca l’ufficio. E navigare questa situazione per i leader diventa molto complesso.

Il grande paradosso: anche i dipendenti vogliono una connessione

“Non è che sono contraria ad andare in ufficio”, mi ha detto Sarah. “Amo andare in università. Vedere i miei colleghi e gli studenti, sentire l’energia del campus. Non vorrei lavorare sempre da casa. Assolutamente no”.

La maggior parte dei dipendenti è d’accordo, secondo il report Work Trends Index di Microsoft. Mentre oltre il 70% dei dipendenti vuole che le opzioni di lavoro flessibile a distanza continuino, oltre il 65% desidera più tempo di persona con il proprio team. Satya Nadella, CEO di Microsoft, chiama questi impulsi contrastanti “Il Grande Paradosso”.

Come possono le aziende impostare politiche di smart-working che rispettino questi desideri contrastanti, tenendo sempre in conto ciò che è meglio per l’organizzazione? Ecco dei consigli che usano l’intelligenza emotiva per navigare un panorama mutevole e pieno di sfide ma anche di opportunità.

3 suggerimenti che utilizzano l’empatia e l’intelligenza emotiva per creare politiche di smartworking

Come possono i leader applicare l’intelligenza emotiva alla creazione ed evoluzione delle politiche di lavoro ibrido?

1. Nessuna soluzione è one-size-fits-all: Personalizzate le politiche di smart-working per le persone

Le aziende più innovative faranno del loro meglio per personalizzare le politiche di lavoro ibrido per i singoli team e dipendenti, perché l’orario perfetto per qualcuno dipende da un complesso mix di personalità, tipo di lavoro, fase di carriera e altro.

“Prima di tutto, le persone sono psicologicamente diverse”, dice Thompson. “Alcune persone sono più produttive, e più sane psicologicamente, quando lavorano da remoto”. Altre persone, invece, lotterebbero con la solitudine e la disconnessione che derivano dal lavorare a distanza, con conseguenze negative sia a livello personale che professionale.

Oltre alla composizione psicologica unica delle persone, non tutti i lavori richiedono la stessa quantitá di lavoro da remoto o in persona. Il mio amico che lavora come IT security analyst non ha nessuna ragione pratica per mettere mai più piede in ufficio. Un altro mio amico che é account manager e gestisce le relazioni con i clienti per una grande banca deve essere presente almeno 3 giorni a settimana. È interessante notare, però, che entrambi hanno recentemente espresso il desiderio di un orario ibrido, anche se in proporzioni diverse. L’analista della sicurezza vuole andare in ufficio una o due volte a settimana per mettersi in pari e uscire di casa, mentre l’account manager vuole lavorare da casa una volta a settimana in modo da potersi occupare delle e-mail e dei rapporti di vendita senza essere interrotto, rompere la monotonia del pendolarismo quotidiano e magari inserire un workout ad orario di pranzo. 

Infine, l’atteggiamento di un dipendente verso il lavoro a distanza cambierà a seconda del punto in cui si trova nella sua carriera e nella sua vita. Per chi é agli inizi della sua carriera o per chi ha intrapreso un nuovo lavoro, potrebbe desiderare più tempo in ufficio. “Senza conversazioni nei corridoi, incontri casuali e chiacchiere davanti a un caffè”, dice Hannah McConnaughey, Product Marketing Manager di Microsoft, “è difficile sentirsi in contatto anche con il proprio team, e ancor meno costruire connessioni significative in tutta l’azienda”. Dall’altra parte dello spettro, molti neo-genitori vorrebbero una maggiore flessibilità, e offrirla potrebbe fare la differenza tra vederli andare in burn out e far sì che la transizione vada relativamente liscia.

Invece di iniziare con un focus sulla politica, concentratevi sulle persone – e create una politica basata su di loro:

Come stanno le persone e di cosa hanno bisogno? Chi sarà in grado di lavorare a distanza e chi dovrà venire qui? Quanto spesso? Come possiamo sfruttare il lavoro a distanza per occuparci del benessere emotivo dei dipendenti?

I leader devono avere l’empatia e le competenze di intelligenza emotiva necessarie per porre queste domande e creare politiche adeguate. 

2. Fate attenzione ai silos: date la priorità alla collaborazione in setting virtuali

Una scoperta interessante del Work Trends Report di Microsoft riguarda l’impatto del lavoro a distanza sul modo in cui comunichiamo al lavoro. Mentre la comunicazione totale è rimasta la stessa, i silos si sono accentuati. I team parlano di più tra di loro, ma molto meno con gli altri team dell’organizzazione. Questo potrebbe, naturalmente, avere conseguenze negative. “Quando si perdono le connessioni, si smette di innovare”, dice la dottoressa Nancy Baym, Senior Principal Researcher di Microsoft, “È più difficile che vengano generate nuove idee e c’é il rischio che si verifichi pensiero di gruppo – fenomeno psicologico per cui i membri di un gruppo piccolo e coeso tendono ad accettare punti di vista che riflettano il pensiero del gruppo stesso. I leader devono cercare modi per promuovere il capitale sociale, la collaborazione tra i team e la condivisione spontanea delle idee che ha guidato l’innovazione sul posto di lavoro per decenni”.

In quanto leader, chiedetevi ‘Per coloro che lavorano da remoto a tempo pieno o part-time, è una priorità comunicare con le persone al di fuori del proprio team?’ Come lo farete o lo incoraggerete?

3. Vulnerabilità condivisa: Sfruttate l’autenticità del lavoro da casa

“Prima della pandemia, abbiamo incoraggiato le persone a “portare loro stesse a lavoro”, ma era difficile consentire loro di farlo”, dice Jared Spataro, CVP di Microsoft 365. “La vulnerabilità condivisa di questo periodo ci ha dato un’enorme opportunità per portare autenticità reale alla cultura aziendale e trasformare il lavoro in meglio”.

‘Da remoto o in persona?’ É la domanda sbagliata

Si è tentati di pensare a questo dibattito come a una dicotomia. O lavoriamo di persona, o lavoriamo a distanza. O torniamo al modo in cui le cose erano, o facciamo tutto su Zoom. O i dipendenti stanno vincendo, o le aziende stanno vincendo. Ma non é utile pensarla in questo modo. Per i dipendenti è un’opportunità unica nella vita di avere i propri bisogni soddisfatti; per le organizzazioni è un’opportunità interessante di avere una forza lavoro impegnata come mai prima, con implicazioni positive per la produttività. In fin dei conti, come ci piace dire a Six Seconds, “Le emozioni guidano le persone e le persone guidano la performance”. 

Brent Hyder, Presidente e Direttore del Personale di Salesforce, fa eco a questo sentimento ottimista: “La giornata lavorativa dalle 9 alle 5 è morta. Ma abbiamo l’opportunità di creare un posto di lavoro ancora migliore. Un posto di lavoro che ci permetta di essere più connessi l’uno con l’altro, trovare più equilibrio tra lavoro e casa, e far progredire l’uguaglianza – e che alla fine porterà ad una maggiore innovazione e migliori risultati nel business”.

Praticare l’empatia e l’intelligenza emotiva non è solo la cosa giusta da fare. È un bene anche per gli affari.