Avete mai sentito la statistica che il 70% dei tentativi di cambiamento organizzativo falliscono? Sembra che questa percentuale sia una stima molto approssimativa, ma indica comunque una verità profonda: il cambiamento è difficile. L’impegno verso il cambiamento incontra spesso molte resistenze e non ha il successo che le organizzazioni si aspetterebbero.
La domanda è: Perché?
Una nuova ricerca pubblicata sull’Academy Journal of Management, suggerisce che il motivo dell’insuccesso è causato in primo luogo dai quei leader che, per guidare le persone al cambiamento, continuano ad usare le vecchie strategie. “Creano l’urgenza” e ti “catapultano verso un nuovo paradigma”. E’ un metodo che ignora alcuni principi di base su come il cervello risponde ai cambiamenti e all’incertezza. Il risultato è che i leader spesso finiscono per intensificare i timori dei dipendenti e aumentarne la resistenza, credendo invece di fare il contrario. Vediamo qual è il processo tipico di gestione del cambiamento ed esaminiamo una soluzione semplice e spendibile per rendere, in modo emotivamente intelligente, i tentativi di cambiamento più efficaci.
Cosa c’è di sbagliato nel processo tipico di gestione del cambiamento?
La saggezza comune dice che i tentativi di cambiamento che hanno successo dipendono da una leadership visionaria. I leader dovrebbero spiegare cosa c’è di sbagliato in una determinata situazione e sostenere il cambiamento, spiegando come questo porti verso un futuro migliore e più radioso.
E se c’è ancora resistenza?
Rendi ancora più chiaro il motivo per cui è necessario cambiare! Mostra tabelle, grafici, assumi degli esperti! Prepara un caso inattaccabile. Usa i dati per enfatizzare ciò che è positivo nel cambiamento e ciò che è negativo nel presente. Spesso però questo processo serve solo a consolidare ancor di più quella resistenza, che ha lasciato per decenni i leader perplessi e continua ancora oggi a bloccarli.
Allora perché questa strategia non funziona?
È piuttosto semplice: al cervello non importa dei fatti; il cervello si preoccupa della sicurezza e dell’appartenenza. Quando i dipendenti percepiscono il cambiamento come una minaccia e i leader non affrontano mai questa paura, rimangono bloccati in un circolo vizioso fatto di preoccupazione e resistenza. Per liberarsi da questo ciclo occorre iniziare dai leader i quali, conoscendo le risposte tipiche del cervello al cambiamento, all’incertezza e allo stress, dovrebbero usare la loro intelligenza emotiva per affrontare tali timori con compassione e onestà.
Considera questa situazione tipica: un collaboratore esprime un dubbio (che rivela un bisogno emotivo). Puoi subito immaginare la risposta del prototipo di leader aziendale, orientato alla quantità: “Non stai ascoltando. Guarda i fatti, è chiaro che dobbiamo cambiare “. Questo richiamare esclusivo ai dati oggettivi, non consente di affrontare un’altra questione importante: le persone non sono solo razionali.
Come risponde il cervello all’incertezza
Il cervello umano non è programmato per amare l’incertezza, la considera un pericolo. La ricerca ha rilevato che le persone preferiscono sapere che qualcosa di brutto sta per succedere, piuttosto che affrontare l’incertezza. Il cambiamento è un movimento verso l’incertezza. Puoi urlare dalla vetta di una montagna che cambiare sarà un bene, ma di fronte all’incertezza le persone provano solo stress. E la risposta tipica allo stress, blocca i processi cognitivi di livello superiore, come il pensiero empatico e analitico, necessari per abbracciare il cambiamento. Si crea un loop in cui i leader continuano a proporre una trasformazione ed i motivi per realizzarla, ma facendo ciò rinforzano al contempo la preoccupazione dei loro dipendenti e l’imperativo emotivo a resistervi.
Secondo la ricerca della Harvard Business Review, una soluzione efficace è sorprendentemente semplice: insieme alla visione del cambiamento, i leader dovrebbero enfatizzare la continuità e tutto ciò che rimane invariato.
Per superare l’incertezza e ottenere il buy-in, rendi chiaro il cambiamento E sottolinea ciò che essenzialmente rimane invariato.
Come rendere più efficaci i tentativi di cambiamento con l’intelligenza emotiva
Due studi riportati sulla Harvard Business Review hanno rilevato, che lo sforzo verso il cambiamento organizzativo ha avuto più successo quando la leadership ha enfatizzato non solo la prospettiva del cambiamento, ma anche quella della continuità o di ciò che rimane invariato.
Nel primo studio i ricercatori hanno intervistato dipendenti e relativi supervisori, provenienti da organizzazioni che avevano annunciato progetti di cambiamento organizzativo: delocalizzazioni, espansioni, riorganizzazioni, ecc. Nel secondo studio è stata verificata la stessa ipotesi in un ambiente di laboratorio, con un campione di studenti provenienti da scuole di business, ai quali avevano annunciato delle modifiche al curriculum scelto.
Entrambi gli studi sono giunti alle stesse conclusioni.
Quando i leader hanno sottolineato la continuità (ovvero come sarebbe stato preservato il loro “essere” a livello di organizzazione, nonostante l’incertezza e il cambiamento imminente) sono stati più efficaci nel creare consenso.
L’effetto è risultato più forte quando l’incertezza per il cambiamento era maggiore. Nella situazione attuale di incertezza senza precedenti, è più che mai necessaria una leadership emotivamente intelligente. Se i leader ignorano le emozioni, lo fanno a proprio pericolo. Noi di Six Seconds amiamo dire: “Le emozioni guidano le persone, e le persone guidano le prestazioni”. Se sostituiamo “prestazioni” con “cambiamento”, è altrettanto vero dire: “Le emozioni guidano le persone, e le persone guidano il cambiamento”. Nel bene e nel male.
Una struttura per il cambiamento centrato sulla persona
La Change MAP di Six Seconds’ è una struttura utile per supportare la trasformazione organizzativa, di squadra e individuale. Creata integrando i risultati delle ultime ricerche sul tema del cambiamento, è un processo ciclico a tre fasi che pone le persone al centro dell’attenzione, coinvolgendole in un percorso di apprendimento trasformativo.
L’anello grigio interno è il “Ciclo della Resistenza”, sono i sentimenti che bloccano il cambiamento. L’anello esterno è il “Ciclo dell’Impegno”, sono i sentimenti che alimentano il cambiamento. Le frecce rosse sono le transizioni ovvero i passaggi generativi che creano l’energia per far girare il volano.
Immagina se i leader ponessero lo stessa tempra per “portare le persone a bordo”, di quanta ne pongono per “creare un’urgenza” e “sostenere un’idea”.
Come sarebbe?
Per vedere in azione gli strumenti e i metodi di Six Seconds, tra cui la Change MAP, guarda la libreria dei casi di studio: sono esempi reali delle organizzazioni di tutto il mondo, in cui l’intelligenza emotiva incrementa la performance e i profitti.
