L’Iceberg della Motivazione: 3 consigli per alimentare una motivazione duratura
L’Iceberg della Motivazione è una modello chiaro e semplice che mostra come differenti motivatori portano a tipi diversi di performance. Aiuta manager, leader, genitori, educatori – tutti quelli che si occupano di motivare gli altri – a considerare come utilizzare la propria intelligenza emotiva per alimentare una motivazione duratura.
Cosa guida una performance da star?
Una delle sfide centrali dell’essere un leader è ispirare e motivare le persone perché svolgano una performance ottimale.
Le persone vengono pagate per svolgere il loro lavoro e, prima o poi, dovrebbero perdere il loro impiego se non raggiungono gli obiettivi prefissati. Ma nella maggior parte dei ruoli e nella maggior parte delle aziende una performance stellare richiede un livello di coinvolgimento superiore – un impegno che va oltre la busta paga. Questo impegno extra viene chiamato “sforzo discrezionale” perché è a discrezione del dipendente. Danno quel qualcosa in più perché lo vogliono fare – perché se la sentono. I veri leader sono capaci di ispirare questa sensazione. Come ha detto Fred Smith, fondatore di FedEx, “la leadership è saper convincere le persone a lavorare per te quando non ne sono obbligate.”
Parlando di “motivare i dipendenti” possiamo dividere i risultati che vogliamo ottenere in due categorie:
1: Lavori di base, orientati al risultato
Arrivare in orario. Compilare i report necessari. Effettuare le chiamate necessarie. Tendono ad essere ordinati, tattici e facilmente misurabili.
2: Come i dipendenti lavorano
Questa categoria ha a che fare con la qualità del lavoro svolto dai dipendenti. Vogliamo che gli importi dei clienti. Che trovino nuove soluzioni. Che diano il massimo. Che si fidino e che siano degni di fiducia.
Perciò quando vogliamo influenzare la seconda categoria non è un “comportamento” quello di cui abbiamo bisogno ma una capacità… come otteniamo questo tipo di motivazione così profonda?
Cosa influenza il comportamento?
L’iceberg è una metafora azzeccata per queste due categorie. Sulla punta dell’iceberg si trovano tutte le attività visibili e tangibili; la prima categoria. Sotto la superficie ci sono I motivatori invisibili, emotivi che modellano l’atteggiamento; la seconda categoria. Quesi driver emotivi fanno la differenza in come il lavoro viene svolto e, perciò, definiscono l’impatto che i dipendenti hanno sui clienti e sui colleghi. Sopra la superficie c’è ciò che è visibile. Sotto ciò che è invisibile. Sopra c’è il modo in cui si comportano, sotto ciò che stimola il comportamento.
Quindi quali tipi di motivatori funzionano meglio per queste due parti dell’iceberg?
Motivatori Estrinseci vs. Intrinseci
In aggiunta a differenti risultati esistono diversi motivatori; “leve” differenti che i manager possono utilizzare per stimolare le performance. Esistono due categorie base per queste leve – “estrinseche” e “intrinseche” – e tendono ad essere più efficaci per un risultato o per l’altro. Ecco alcuni esempi per ciascuno:
Motivatori Estrinseci
Leva sull’ambiente esterno (es; bonus, vantaggi, impiegato del mese).
Consegnati dal CEO, dal manager o dall’azienda.
Facilmente quantificabili, concreti.
Richiedono spese continue (es: più fondi per i bonus).
Rinforzano la struttura del potere (i più alti in grado decidono e poi elargiscono).
Motivatori Intrinseci
Leva sull’interno dell’impiegato (es: passioni, allineamento ai valori, appartenenza, scopo).
Guidati dalle relazioni e dal clima aziendale.
Intangibili, astratti.
Nessuna spesa continua e si diffondono tra dipendenti.
Rinforzano l’interdipendenza (responsabilità condivisa).
Sebbene si possano categorizzare due tipi di motivatori, sarebbe più accurato parlare di spettro. Per esempio, sebbene lo stipendio sia un fattore estrinseco, molti dipendenti lo utilizzano per supportare le proprie famiglie, che può essere considerato intrinseco.
Non stupisce che differenti motivatori alimentino differenti performance. Ma uno degli errori più pericolosi e comuni delle aziende è l’uso di un tipo di motivatori per tutti gli impiegati e per tutti gli obiettivi.
Prendiamo, per esempio, un tipico programma di incentivi. I venditori ricevono un bonus quando raggiungono una certa quota, fissata dal manager. In questo caso, il venditore viene premiato per aver venduto, indipendentemente da come ci è riuscito. A molti venditori piace ed è facile per i manager incentivare un comportamento da “punta dell’iceberg”. Eppure, gli impiegati sono raramente entusiasti di come i venditori promettono oltre misura ai clienti; sono loro quelli che dovranno rispondere alle lamentele. In aggiunta, i venditori migliori lasciano spesso il lavoro per cercare posti con una paga migliore, perciò il costo del turnover è alto. E consideriamo questo: cosa succede quando il modello di business cambia e i venditori si trovano a dover collaborare?
Motivatori differenti per Risultati differenti
Abbiamo iniziato a vedere la complessità della motivazione e come differenti fattori motivano le persone in situazioni differenti. Una delle chiavi di questo puzzle è collegare diversi tipi di motivatori a diversi bisogni.
Come puoi vedere, i motivatori estrinseci (“in superficie”) portano a risultati “in superficie”. E i motivatori intrinseci (“sotto la superficie”) portano a risultati “sotto la superficie”.
Quello che è interessante vedere è che leve estrinseche (in alto a sx) non motivano risultati più profondi (in basso a dx). A dire il vero, enfatizzare influenze esterne può minare il tipo di impegno più profondo.
Per esempio, se vuoi che i tuoi dipendenti siano degni di fiducia probabilmente non è una buona idea instaurare un sistema che si basa su bonus finanziari per i dipendenti che dicono la verità. Faresti meglio a pensare a come creare un senso di appartenenza, come ritrovi informali o ascoltarli di più.
Ovviamente questo non vuole dire che i motivatori estrinseci siano irrilevanti, ma piuttosto che dobbiamo utilizzare i motivatori giusti per il risultato desiderato.
La sfida più grande è che, essendo molto più facile offrire una “carota” estrinseca, questa diventi il metodo utilizzato di default. I fattori estrinseci sono misurabili, concreti e rinforzano la struttura di potere dell’azienda – il che li rende molto attraenti per le organizzazioni aziendali. Sono soddisfacenti, eccetto per un ostacolo chiave: quando si tratta di stimolare i cuori e le menti, non funzionano.
Tre consigli per stimolare la motivazione intrinseca
Sebbene sviluppare motivatori intrinseci sia più impegnativo, se si vogliono stimolare i risultati da “sotto la superficie” non ci si può tirare indietro. Ecco tre consigli:
1. Sviluppa valori potenti.
La maggior parte delle aziende ha una lista di valori, ma sono veri o sono solo per PR? Le persone li seguono davvero?
Recentemente ho incontrato un gruppo di dirigenti...
Recentemente ho incontrato un gruppo di dirigenti di una grossa multinazionale e, quando gli ho chiesto dei loro valori aziendali, si sono lamentati e hanno deriso la dichiarazione d’intenti aziendale: ritenevano che i valori fossero solo una facciata e che la vera spinta fosse quella di fare profitto. Sebbene gli piacesse fare soldi, non avevano una vera fedeltà all’azienda.
Eppure nella stessa azienda i vice presidenti hanno la percezione che l’azienda sia simbolo di qualcosa di significativo e che si basi su 100 anni di rispetto di valori intramontabili e importanti. In qualche modo, parlare di “risultati trainanti” ha completamente eclissato questi valori. Il risultato è un gruppo di leader chiave per l’azienda fondamentalmente disconnessi da essa.
Questo gap esiste anche nella tua azienda? Ha valori che hanno un vero significato per i dipendenti? Ne parli, li vivi, li noti negli altri e correggi le persone quando non li rispettano?
2. Entra in contatto con le persone.
Uno, se non IL, motivatore estrinseco fondamentale è l’appartenenza. Gli umani sono animali da branco, progettati per connettersi tra di loro.
Eppure molti leader senior hanno agende piene...
Gli umani sono animali da branco, programmati per entrare in contatto con gli altri. Eppure molti leader senior hanno agende piene di impegni per mesi e mesi senza la possibilità di interagire con gli altri a livello umano.
Quando è stata l’ultima volta che hai pranzato insieme agli altri dipendenti della tua azienda, anche di livello inferiore al tuo? Quando è stata l’ultima volta che hai avuto una conversazione con la tua collega e l’hai ascoltata veramente? Quanto tempo dedichi a entrare in contatto con le persone al di fuori del tuo team e del tuo business? Non è astrofisica, ma è altrettanto importante.
3. Articola costantemente il vostro scopo.
Perché esiste la vostra azienda? Fattura per esistere, ma perché esiste?
Se non hai una risposta forte e coinvolgente...
Se non hai una risposta forte e coinvolgente a questa domanda non potrai costruire una motivazione intrinseca duratura, e le persone migliori se ne andranno – quindi trova un coach eccezionale e sviluppa una risposta.
Se hai una risposta, ed è una risposta per cui vale la pena combattere, allora raccontala più e più volte. Tutto ciò che fai dovrebbe servire quello scopo, e se non lo fa, cambia ciò che fai. Tutti i cambiamenti che attui, ogni messaggio che veicoli, dovrebbe essere collegato a quello scopo. Gli impiegati più giovani non lo dicono ad alta voce ma sappi che si chiedono continuamente “Perché dovrei dare il 100%?” Assicurati di avere una risposta, e che la sentano forte e chiara.
Sebbene questo lavoro sia impegnativo, porta benefici duraturi, diventando parte della cultura aziendale. La motivazione intrinseca dura nel tempo, ma chi ne ha?
Discutendo di questo tipo di approccio molti dei miei clienti reagiscono con: “Mi sembra giusto, ma non ho il tempo per metterlo in pratica.” Se sei come la maggior parte dei manager, fai fatica a portare a termine i compiti più basilari. È come essere su un tapis roulant e cercare di recuperare il ritardo. Perciò ecco una verità scomoda: se non ti impegni nella tua leadership a sviluppare la motivazione intrinseca, il tuo tapis roulant diventerà sempre più veloce.
Non esiste un “momento giusto” in cui smettere di inseguire e iniziare a guidare. Nessuno ti regalerà ore ininterrotte per permetterti di concentrarti sul “cuore dell’iceberg.” Sei tu che devi decidere che è una cosa importante, e ritagliare il tempo per dedicartici. È lì che si trovano le vere opportunità.
mi è stato utile nel senso che posso utilizzare quello che ho imparato sia nel livello lavorativo che nella mia vita quotidiana
mi è stato utile nel senso che posso utilizzare quello che ho imparato sia nel livello lavorativo che nella mia vita quotidiana e anche che tra il la vita che voglio io c’è solo io quindi mi devo impegnare
mi è stato utile nel senso tra la vita che voglio io c’è solo io quindi mi devo impegnare