Ti piacerebbe, come leader, migliorare la collaborazione e le performance della tua azienda e l’esperienza dei tuoi clienti? Una piccola azienda canadese ha lavorato insieme a un Preferred Partner di Six Seconds per stimolare il cambiamento, utilizzando dati oggettivi riguardanti le dinamiche del team come guida. Il risultato è stato un miglioramento radicale dell’impegno dei dipendenti e un aumento trasversale nei driver e outcome organizzativi. Ecco la loro storia…

Caso Studio: Moltiplicare l'Engagement del Team

Perché il Cambiamento

di Paul Stillman, Ph.D. (Direttore della Organizational Vitality, Six Seconds) e Hanley Brite (Fondatore e Direttore, Authentic Connections, Inc.)

Westcomm Pump ha sede a Calgary, in Canada ed è una società di ingegneria nel settore del petrolio e del gas. Progettano e introducono sul mercato complessi sistemi di trasporto dei fluidi. L’azienda è stata fondata nel 1997 da Sam Shen, che ne è rimasto alla guida fino al 2014, anno in cui ha nominato presidente il figlio Jeff. Jeff aveva lavorato nell’azienda ricoprendo vari ruoli durante i 10 anni della sua carriera, ma ha trovato impegnativo il suo primo ruolo esecutivo e le performance dell’azienda ne hanno sofferto. Senza prendere dei provvedimenti, il successo non poteva essere assicurato.

 

Nel 2016, Hanley Brite, Fondatore e Presidente di Authentic Connections, Inc. (ACI), una compagnia dedita al miglioramento della leadership e della vitalità aziendale, ha incontrato Jeff per discutere di come aiutare il suo team manageriale. Attraverso un dialogo aperto ed onesto hanno creato un modello di riferimento consultabile e hanno deciso di lavorare insieme per:

  • creare una leadership rispettabile e influente,
  • aumentare il numero e la natura delle vendite,
  • migliorare il servizio al cliente, 
  • rendere la cooperazione tra i dipartimenti più efficace.

 

L’iniziativa è stata guidata da Jeff Shen in prima persona. Rendendosi conto che il morale, la produttività e le prospettive generali per l’attività erano negativi, ha deciso di fare un passo avanti e cambiare le cose. I consulenti ACI hanno utilizzato i tool di assessment di Six Seconds, leader mondiale nell’ambito dell’intelligenza emotiva (EQ), per ottenere dati utilizzabili. I consulenti hanno avviato un rapporto di coaching con i tre leader chiave dell’azienda, i quali hanno svolto il Six Seconds Emotional Intelligence (SEI) assessment che misura 8 competenze EQ dal punto di vista della leadership. Hanno poi tenuto una serie di incontri e somministrato una valutazione di Team Vital Signs (TVS) per misurare il clima e i fattori di performance.

Il cuore della storia

I risultati degli assessment hanno costituito un importante campanello d’allarme per i tre leader principali, in particolare per il presidente Jeff Shen. Si sono resi conto che senza engagement non potevano essere competitivi e non potevano aspettarsi che i dipendenti li seguissero se loro non li guidavano. Dopo numerose conversazioni sincere con i consulenti ACI e tra di loro, hanno deciso di impegnarsi a lavorare per aumentare l’engagement dei dipendenti. Come risultato, hanno costituito un engagement team (E-Team), che comprende i tre principali leader, per attuare le strategie e le azioni identificate nella relazione di valutazione e nella sessione di debriefing del TVS.

Hanno posto queste domande fondamentali per aiutare ad avvicinare le persone: 

  • Cos’è davvero importante per i membri del tuo team?
  • Quanto sei efficace nel gestire le aspettative e gli obiettivi personali e dell’azienda?
  • Sai cosa ci si aspetta da te e dagli altri e avete dei canali di comunicazione adeguati per discuterne in modo appropriato?

I consulenti ACI si sono incontrati due volte a settimana con l’E-Team per discutere le iniziative chiave individuate dai risultati del TVS. Questo ha permesso al team di rimanere concentrato e ha contribuito a coinvolgere il team completo in conversazioni costruttive, sollecitate dalle domande riportate accanto. Questo si collega direttamente ai dati raccolti dal TVS e al basso punteggio ottenuto per “feedback efficace” e “assumersi le proprie responsabilità”. 

Organizzare per l’Engagement

I consulenti ACI hanno strutturato il processo come una strategia di engagement derivante dai dati combinati dei TVS iniziali e dei SEI dei tre leader piuttosto che come un intervento esterno.

La strategia aveva due componenti principali:

UNO: All’inizio degli incontri dell’E-Team, i tre leader pensavano che si sarebbe discusso di come stava operando il team nel suo insieme. I consulenti hanno presto spostato il focus su come loro tre si stavano comportando come leader all’interno di un team più ampio, cosa li ostacolava nel loro engagement e come si presentavano. Dare il buon esempio all’intero team risolvendo le loro differenze è stato la chiave per cambiare l’umore generale e lo slancio dell’intero team.

DUE: I consulenti hanno tenuto sedute di coaching individuali con i tre leader ogni settimana. Queste sessioni erano ideate per permettere ai leader di iniziare a connettere le proprie interazioni con gli altri a specifiche competenze EQ, specialmente durante situazioni tese o di crisi. Fare queste connessioni ha portato cambiamenti notevoli, secondo fonti informali, nel modo in cui la leadership veniva percepita.

Nonostante le circostanze difficili, i membri del team hanno mostrato un livello di resistenza più basso di quello che ci si sarebbe aspettati da un gruppo che sta attraversando questo tipo di processo. Le persone erano perlopiù aperte e disposte a ricevere feedback, alcuni dei quali non semplici da accettare.

Il punto più basso più significativo è stato affrontare i leader sul punteggio nullo ricevuto per l’engagement nel primo TVS. I leader si sono presto resi conto delle difficoltà presenti su più livelli: a) affrontare il team nel suo insieme, b) affrontare le dinamiche meno efficaci tra cui c) affrontare la loro mancanza di impegno individuale e le misure che dovrebbero essere adottate per superare questi sentimenti.

Le soddisfazioni sono arrivate sia formalmente che informalmente:

  • Man mano che i leader interagivano con le persone con ritrovato impegno e iniziavano ad “ascoltare di più e parlare di meno”, il loro entusiasmo cresceva e contagiava tutti gli altri.
  • Il primo TVS ha portato all’attuazione di varie iniziative in risposta ai dati raccolti. Gli elementi col punteggio più basso erano “Ricevo feedback efficaci” e “Il team si assume la responsabilità del lavoro svolto”. I team si sono incontrati fuori dal luogo di lavoro per discutere direttamente di questi problemi. Questo ha portato ad affrontare argomenti che non si erano mai discussi all’interno del team ma che si sono rivelati cruciali. La risposta generale è stata molto positiva ed è stata identificata più tardi come uno dei principali stimoli ad impegnarsi e partecipare di più.
  • Il debrief del secondo TVS, tenutosi fuori dal luogo di lavoro, è stato uno dei momenti più positivi. É servito come affermazione della ritrovata guida ed energia positiva dei leader.

In ultima analisi, questa strategia e questo processo hanno portato a livelli di fiducia più elevati, come dimostra il secondo TVS.

Dove andare a questo punto?

Concentrarsi su qualcosa che non fossero le vendite, il marketing o le operazioni del loro core business era una cosa estranea per i leader. C’è voluta molta pazienza per fargli capire e apprezzare le dinamiche aziendali e interpersonali al punto da essere disponibili a investire il loro tempo e le loro energie su questioni come i feedback e la gestione compassionevole delle performance. Riconoscere i collegamenti tra i SEI dei leader, soprattutto le loro aree più carenti, e il livello generale di engagement del team come riportato nel TVS originale, ha prodotto una svolta.

Il questionario TVS ha permesso ai partecipanti di dare un feedback su cosa inserire, interrompere e continuare all’interno dell’azienda, insieme a commenti a domande personalizzate.

 

Il feedback ha individuato diversi aspetti su cui lavorare. Per cominciare, il consenso generale è stato quello di migliorare l’interazione positiva, la comunicazione e la condivisione, così come assumersi più responsabilità per avviare e portare avanti i progetti. Come ha sottolineato un partecipante, “dobbiamo comunicare di più e condividere le nostre conoscenze, essere più aperti nel condividere le idee e supportare gli altri”. È stato altrettanto importante fermare certe abitudini, essere meno reattivi, non scaricare le responsabilità e presentarsi al lavoro come programmato. Una persona ha analizzato la situazione in questo modo, “aspettare che gli altri inizino un progetto, procrastinare, vedere le situazioni in modo negativo ci stava frenando e ostacolando.”

Guardando al futuro, i partecipanti hanno ritenuto di dover continuare a mantenere lo slancio per agire ed essere aperti a dare e ricevere feedback.

 

La chiave, ha detto una persona, è stata “rimanere concentrati sugli obiettivi dell’azienda e impegnarsi nelle iniziative di crescita del nostro business”.  Questo atteggiamento positivo ha permesso alle persone di sentirsi sicure in merito al futuro successo della Westcomm Pump’s e di impegnarsi per capire come andare avanti.  Hanno valutato le loro prospettive come molto alte, notando che “abbiamo quello che serve, con una forte leadership e una forte conoscenza del mercato”. Il solo fatto di riconoscere l’esistenza di un problema e di chiedere un aiuto esterno ha instillato sentimenti positivi. Una persona ha commentato che si sentiva “più fiducioso ora che il management e la proprietà hanno preso le misure necessarie per la crescita dei team e del business”.

Come arrivarci?

La sfida successiva è stata trasformare i feedback in azione. I consulenti ACI hanno utilizzato la Six Seconds Change MAP per facilitare il processo strategico, come indicato nella Figura 1:

Nella Change MAP, il ciclo Motivare, Attivare e Riflettere guida le transizioni critiche necessarie per superare i sentimenti di frustrazione, paura e pregiudizio che lavorano per resistere al cambiamento. Instillando eccitazione, coraggio e curiosità e lavorando in modo collaborativo hanno riallineato la gerarchia dei poteri all’interno dell’azienda e spostato il focus dei leader senior sulla crescita.

Come ultimo step, il TVS è stato somministrato nuovamente otto mesi dopo la valutazione iniziale. Il punteggio “engagement” ha subito un cambiamento drammatico, con la percentuale di membri del team impegnati e coinvolti aumentata da zero a più del 22% e la percentuale di membri non impegnati diminuita dal 40% all’11%, come mostrato nella Figura 2:

Il punto cruciale per l’azione è stato individuato da un partecipante, che ha detto “dobbiamo fare più marketing online e utilizzare i social media, avere una struttura chiara da seguire quando bisogna prendere una decisione e continuare con l’ottimo lavoro per andare avanti.” Un altro partecipante, riflettendo sul processo di focalizzazione sulla performance del team, ha aggiunto “Siamo diventati un’unità molto più coesa negli ultimi 6 mesi.” 

Oltre a misurare il livello di engagement generale, il TVS misura 5 aree, basandosi sul modello Vital Signs (VS), raffigurate nella Figura 3:

Le valutazioni TVS pre- e post-intervento hanno mostrato progressi significativi in tutte e cinque le aree, con i punteggi che hanno mostrato un miglioramento da sotto la media di riferimento a sopra la media. Il punteggio della fiducia nel test di follow-up era alla base delle alte performance, il primo quartile di tutti i team nel database. La comparazione delle aree è mostrata nella Figura 4:

Il TVS misura anche quattro outcome relativi al team, come mostrato nella Figura 5:

Come per le aree precedenti, tutti i punteggi degli outcome sono migliorati nella valutazione TVS di follow-up, passando da sotto la media di riferimento a ben al di sopra. In particolare, gli sforzi di collaborazione hanno abbattuto le barriere per l’agility, aumentando l’abilità di generare risultati e producendo un notevole aumento della soddisfazione e sostenibilità per il team. Questi risultati sono mostrati nella Figura 6:

Il TVS calcola la deviazione standard (DS) dei punteggi delle aree e degli outcome del team. La DS media è 15, per cui tanto più il valore è al di sotto della media tanto più il feedback ricevuto è stato omogeneo. 12 indica quindi gruppi ben allineati mentre più di 18 indica delle incoerenze tra gli intervistati. Come si vede nella Figura 7, la DS per tutte le aree e gli outcome ha posizionato il team nella categoria dei ben allineati.

Il TVS identifica le criticità che rappresentano i tre punteggi più alti e i tre più bassi dei singoli punti del questionario. Analizzare i punti critici può aiutare a dirigere l’azione strategica, basandola sulla valorizzazione di ciò che il team sta facendo bene e sul capire dove concentrare gli sforzi di miglioramento. La Figura 8 rappresenta le criticità della valutazione iniziale:

Allinearsi per il Successo

Utilizzare i dati delle valutazioni iniziali e dei feedback per guidare il processo di cambiamento ha creato un allineamento all’interno del team e dell’organizzazione. Sulla base di questi risultati, il team è stato in grado di sfruttare l’impegno verso gli obiettivi, il senso di lavorare bene insieme e la fiducia nel valore del lavoro di squadra per affrontare le aree più critiche. In particolare, i tre punti critici più bassi sono aumentati significativamente nella valutazione di follow-up, con la domanda numero 4 che è salita a 100,4, la domanda numero 8 a 103,1 e la domanda numero 1 a 99,2.

Gli elementi critici nella valutazione di follow-up, mostrati nella Figura 9, dimostrano la convinzione che il team ha la capacità di migliorare, di cooperare efficacemente e di accettare la sua direzione futura. Come parte della fase di riflessione del processo della Change MAP, i nuovi punti critici che hanno ottenuto i punteggi più bassi indicano la strada da percorrere per migliorare, concentrandosi sulla spiegazione degli obiettivi del team, sull’autonomia necessaria per proporre nuovi progetti e sul favorire il cambiamento anche se fastidioso.

Anche se i cambiamenti positivi della Westcomm riflettono, in parte, la storia, le attuali circostanze e la leadership dell’azienda, alcuni elementi dell’approccio che hanno utilizzato sono applicabili anche ad altre realtà. Ecco tre lezioni chiave tratte da questo case study che possono aiutare qualsiasi manager, leader o consulente: 

  1. Il TVS non è stato implementato subito all’inizio dell’intervento. I leader e il consulente si sono resi conto che era necessario del tempo per costruire fiducia all’interno del team in modo che il questionario e i relativi risultati non venissero mal interpretati come una ricerca di colpe o come direttamente correlati alle performance dei singoli. Il timing è stato un elemento cruciale per il successo dell’intervento.

 

  1. Il debrief del TVS è stato svolto fuori dal posto di lavoro e ci si è concentrati sulle azioni da intraprendere per migliorare il morale e le performance del team. La seconda parte della giornata è stata dedicata ad un Workshop sull’Engagement basato sui dati del TVS, che ha portato ad attuare iniziative chiave e ad un alto livello di coinvolgimento dei membri del team. Aver strutturato la giornata in questo modo ha trasformato il processo da “una cosa manageriale” a “una cosa del team.”

 

  1. I tre leader avevano precedentemente svolto il SEI. Lavorando con loro individualmente prima della sessione di debrief ha permesso al consulente di collegare le loro competenze EQ ai risultati del TVS. Questo ha notevolmente migliorato la loro capacità di presentarsi al debrief in un ruolo più accomodante. Conversazioni avvenute con i membri del team hanno confermato che questo ha avuto un effetto positivo sulla fiducia nella leadership e nel processo.

Come risultato della consulenza di ACI e del lavoro dei membri del team la Westcomm Pump, sotto la guida di Jeff Shen, è ora in una posizione molto più forte. Il SEI assessment ha fornito ai leader informazioni riguardo le loro competenze EQ, mentre il TVS ha fornito dati utilizzabili per migliorare l’engagement del team e le sue performance. Questi cambiamenti positivi hanno mantenuto la promessa di un aumento delle vendite, di un migliore servizio clienti, di una più efficace cooperazione interdipartimentale e di una leadership rispettata e influente.

 

Testimonianza di Jeff Shen:

La valutazione del mio EQ (SEI), integrata con il Team Vital Signs, mi ha colpito personalmente perchè affronta il lato emotivo della mia leadership. Sotto pressione sono ora in grado di fare un passo indietro e guardare il quadro generale, poi agire. Mi ha mostrato quanto la mia leadership influenza i risultati dell’azienda e come piccoli aggiustamenti strategici possono portare a risultati straordinari. Mi ha aiutato a essere una persona felice al lavoro, e ho notato che questo ha migliorato anche le performance degli altri. Mi ha insegnato a cercare sempre di divertirmi indipendentemente dalla situazione.

Il processo TVS ha aiutato l’azienda nel suo insieme, portando risultati misurabili e permettendo di discuterne. Siamo in grado di guardarci l’un l’altro e essere brutalmente sinceri fornendo un feedback significativo. Le persone si appropriano dei loro ruoli e delle loro azioni, e questo promuove la leadership all’interno dell’azienda. La cosa più importante per me, a livello personale, è che mi permette di assumermi la responsabilità del mio ruolo di leader all’interno del team.

Gli Autori

Hanley Brite

Hanley Brite è fondatore e presidente di Authentic Connections, Inc. Con più di 35 anni di esperienza come imprenditore, coach, educatore e consulente aziendale, Hanley ha lavorato con persone, team e aziende per lo sviluppo di tutti gli aspetti individuali e aziendali. Hanley ha un’esperienza profonda e comprovata nelle aree dei processi di cambiamento, intelligenza emotiva, valutazione aziendale e strutture d’apprendimento. Ha fatto da coach a molte persone a tutti i livelli in momenti chiave della loro carriera. 

Authentic Connections, Inc., con sede a New Boston, New Hampshire, è un Preferred Partner di Six Seconds impegnato nel miglioramento della vitalità aziendale concentrandosi sulla leadership, sull’engagement e sul cambiamento. www.authenticconnections.com

Paul Stillman

Il Dr. Paul Stillman è Director of Organizational Vitality di Six Seconds. Ha più di 30 anni di esperienza come dirigente e consulente sanitario. Ha un dottorato in Sistemi Umani e Aziendali ed è Life Fellow dell’American College of Healthcare Executives.

Paul guida gli sforzi globali per promuovere l’uso di Vital Signs, la suite di strumenti di valutazione organizzativa Six Seconds, fornendo formazione e mentoring per supportare un’implementazione efficace. I tool Vital Signs, come mostrato in questo caso studio, forniscono un quadro pratico e potente per comprendere e sviluppare il lato umano delle performance.

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