Il caso Amadori

Intelligenza Emotiva, Engagement e Performance

Questo studio risponde a 3 domande: 

L’Intelligenza Emotiva influisce sulla Performance individuale?

L’Intelligenza Emotiva influisce sull’Engagement (coinvolgimento) organizzativo?

L’Engagement organizzativo ha un impatto sulla Performance aziendale?

In Sintesi

È stato svolto uno studio della durata di tre anni su Amadori, uno dei più grandi fornitori di McDonald’s in Europa, che valuta la connessione tra Intelligenza Emotiva (IE), Performance individuale, Engagement dell’organizzazione e Performance aziendale. Si è scoperto che l’intelligenza emotiva predice il 47% della variazione dei risultati di performance dei manager e responsabili intermedi. L’intelligenza emotiva è risultata anche fortemente correlata all’engagement organizzativo, tanto che il 76% della variazione dell’ engagement è influenzata dal livello di IE del manager. Infine, gli stabilimenti con un livello maggiore di engagement organizzativo hanno raggiunto risultati economici più elevati, creando un collegamento tra IE -> Engagement -> Performance. Nel periodo preso in analisi, e di lavoro sull’Intelligenza Emotiva, il turnover dei dipendenti è calato del 63%.

L’Intelligenza Emotiva influenza la Performance

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di variazione dei punteggi della Performance dei manager è dipendente dall'IE

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di variazione dei risultati di Engagement organizzativo è dipendente dall'IE

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è la differenza di Performance rilevata tra gli ambienti di lavoro con Engagement più alto Vs più basso

A cosa serve l’Intelligenza Emotiva?

Potenziare le Performance di un manager

Questo studio ha svelato che la variazione nel punteggio della performance dei manager è ampiamente correlata al loro livello di intelligenza emotiva (quoziente emotivo). Per saperne di più

Aumentare l’Engagement organizzativo 

Le organizzazioni che hanno al loro interno manager con un più alto livello di Intelligenza Emotiva, godono statisticamente di un maggior livello di engagement. Per saperne di più

Ottenere migliori Performance aziendali

Le organizzazioni che sono guidate da manager con alti livelli di engagement e intelligenza emotiva sono più produttive e favoriscono un livello di retention dei dipendenti più alto. Per saperne di più

“Possiamo affermare che…

la formazione di Six Seconds si è rivelata decisiva nello stimolare manager e responsabili intermedi a migliorare le loro capacità di leadership. A pochi anni dall’implementazione del sistema di performance e talent management, abbiamo assistito ad un miglioramento delle competenze manageriali di tutta l’organizzazione, in particolare del middle management.”

– Paolo Pampanini, Direttore HR, AMADORI

1. L’Intelligenza Emotiva influisce sulla Performance?

Per rispondere a questa domanda sono state prese in considerazione due variabili: il punteggio di Intelligenza Emotiva (IE) e quello della performance. Il livello di IE è stato misurato attraverso l’assessment SEI (Six Seconds Emotional Intelligence), mentre i punteggi relativi alla performance sono stati ricavati dal sistema di gestione delle performance di Amadori, su un campione di 147 persone tra manager e responsabili intermedi dell’azienda.

Risultati

Il 25% dei manager con il livello più alto di IE ha ottenuto un punteggio maggiore nel sistema di gestione delle performance aziendale. Il gap del 4%, apparentemente poco rilevante nel grafico sottostante, ha invece un impatto significativo a livello economico finanziario.

  • 25% dei manager con il maggior livello di IE 84% 84%
  • 25% dei manager con il minor livello di IE 80% 80%

Il punteggio di IE incide sui risultati della Performance dei manager per il 47%

Al fine di verificare la forte relazione tra IE e performance, è stata condotta un’analisi di regressione lineare che ha evidenziato tale correlazione positiva e statisticamente significativa.

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Dibattito: IE e Performance individuale

Sono state condotte molte analisi che mettono in relazione l’intelligenza emotiva con la performance, ma quello che differenzia questo studio dagli altri è la prova di una forte connessione tra l’outcome “hard” dei risultati aziendali e le “soft skill” dell’intelligenza emotiva. Dato che l’IE si può apprendere ed allenare, questo studio ci rivela che si possono aumentare enormemente le performance individuali, sviluppando questa competenza e/o selezionando manager con un alto livello di IE.

Vale anche la pena notare che, a differenza di molti altri studi sull’intelligenza emotiva, questa analisi si è focalizzata sul settore industriale. È perciò apparso che, anche in un contesto di infrastruttura industriale di base, l’intelligenza emotiva sembra essere un fattore critico per il successo.

2. L’Intelligenza Emotiva influisce sull’Engagement organizzativo?

Per rispondere al secondo quesito sono state prese in considerazione due variabili: il livello di IE e il punteggio dell’indice di engagement. Per la prima variabile è stato usato lo stesso campione della prima domanda, mentre per quanto riguarda l’indice di engagement sono stati presi in considerazione tre dei più importanti stabilimenti di Amadori.

Risultati

Si è scoperto che gli stabilimenti gestiti da manager con quozienti emotivi più elevato, avevano un indice di engagement organizzativo superiore:

  • Stabilimento gestito da manager con un basso livello di IE 77% 77%
  • Stabilimento gestito da manager con un livello medio di IE 82% 82%
  • Stabilimento gestito da manager con un alto livello di IE 83% 83%

Il punteggio di IE dei manager incide sui risultati di Engagement dei dipendenti per il 76%

Al fine di verificare la forte relazione tra intelligenza emotiva e engagement organizzativo, è stata condotta un’analisi di regressione lineare che ha evidenziato una correlazione positiva statisticamente significativa tra i punteggi dell’IE dei manager e il livello di engagement e dei loro dipendenti.

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Dibattito: Intelligenza Emotiva ed Engagement organizzativo

È apparso che il livello di intelligenza emotiva dei manager influenza positivamente il coinvolgimento e l’impegno dei dipendenti. Anche se è stato preso in considerazione un piccolo numero di stabilimenti, il trend rilevato è molto chiaro. In questo campione, infatti, il 76% della variazione in engagement viene predetta dalla variazione in IE dei manager – indicando che un maggior livello di IE dei manager è indispensabile per le organizzazioni che mirano ad aumentare l’engagement dei dipendenti.

3. L’Engagement organizzativo ha un impatto sulla Performance aziendale?

Per rispondere al terzo quesito sono state prese in considerazione due variabili: il punteggio dell’indice di engagement (come nel secondo quesito) e i punteggi della performance degli stabilimenti presi come campione. L’assessment OVS di Six Seconds (Organizational Vitality Signs) è stato somministrato ai tre stabilimenti più grandi per misurare l’engagement, mentre la performance degli stessi è stata valutata attraverso l’assessment globale KPI (Key Performance Indicator) di Amadori.

Risultati

Lo stabilimento con il minor livello di engagement ha ottenuto il punteggio di performance più basso:

  • Minor livello di Engagement 61% 61%
  • Livello di Engagement medio 72% 72%
  • Maggior livello di Engagement 72% 72%

C’è una forte correlazione tra un alto livello di Engagement e la retention dei dipendenti

Al fine di verificare la forte relazione tra engagement organizzativo e retention dei dipendenti, è stata condotta un’analisi di regressione lineare che ha riportato una correlazione positiva statisticamente significativa tra il livello di engagement organizzativo e il tasso di retention dei dipendenti. All’aumentare dell’engagement, aumenta la retention.

  • Minor livello di Engagement 95% 95%
  • Livello di Engagement medio 95% 95%
  • Maggior livello di Engagement 98% 98%

Dibattito: Engagement e Performance organizzativa

L’assessment OVS, utilizzato per individuare il livello di engagement organizzativo, restituisce un feedback anche su outcome di performance come ad esempio, produttività, customer focus e successo futuro. Tale feedback proviene dal percepito dei singoli dipendenti e non da sistemi di performance management aziendale.

Con il Caso Amadori, in particolare attraverso il link tra dati oggettivi (KPI Amadori) ed engagement dei dipendenti, emerge un nuovo potente elemento: il percepito della performance aziendale dei dipendenti rispecchia la performance organizzativa reale.

Conclusione

Tornando alle tre domande iniziali, dallo studio si può evincere che:

  • , l’Intelligenza Emotiva influisce altamente sulla Performance individuale.
  • , l’Intelligenza Emotiva influisce sull’Engagement organizzativo.
  • , l’Engagement organizzativo ha un impatto sulla Performance aziendale.

Vi è una forte evidenza della predittività dell’intelligenza emotiva verso le performance individuali; abbiamo rilevato che il 47% della variazione nelle performance è predetto dalla variazione nell’IE. Inoltre, gli stabilimenti gestiti da manager più emotivamente intelligenti sono risultati avere un maggior livello di engagement organizzativo e di conseguenza performance migliori.

Risulta quindi che l’intelligenza emotiva sia un’abilità significativa (forse anche essenziale) non solo per gli individui, ma anche per le organizzazioni nel loro complesso. I risultati ottenuti suggeriscono che l’intelligenza emotiva e l’engagement organizzativo sono dei driver fondamentali per una performance organizzativa di successo.

Riduzione del 63% sul turnover del personale

Oltre ai risultati precedentemente esposti, un’altra conclusione sorprendente è stata una drastica riduzione del 63% sul turnover del personale addetto alle vendite di Amadori. I Sales manager hanno partecipato ad un training di Intelligenza Emotiva e, grazie al progetto “da Manager a Coach”, sono stati in grado di portare tali concetti ai 300 rappresentanti delle vendite di tutta Italia. Il grafico sottostante mostra i tassi di turnover durante i tre anni in cui è stato condotto lo studio:

  • 2010 41% 41%
  • 2011 28% 28%
  • 2012 19% 19%

Raccomandazioni

 

Il caso di Amadori ha diversi insegnamenti da offrire a tutte quelle aziende che vogliono attuare questo tipo di miglioramento all’interno delle loro realtà organizzative. La prima è il valore delle metriche: il progetto è iniziato – e si è concluso portando risultati efficaci – grazie all’uso di dati affidabili e alla creazione di un solido sistema di gestione delle prestazioni.

Molte organizzazioni stanno introducendo la scheda di valutazione bilanciata (in inglese balanced scorecard) come strumento di supporto alla gestione delle performance, il che può essere una transizione difficile dal momento in cui la maggior parte dell’operatività è sempre stata focalizzata sui risultati. I senior leader devono perciò adottare un atteggiamento deciso se desiderano impegnarsi nel misurare il come, oltre che il cosa. Questo vuol dire spostare il focus anche sui processi operativi. Si tratta di perseguire una visione a lungo termine, perché, se ad esempio ci focalizziamo solo sul breve periodo, gli ottimi risultati ottenuti in un trimestre potrebbero paradossalmente compromettere la crescita dell’organizzazione. È quando questi risultati sono il prodotto di un processo sostenibile che l’organizzazione diventa più forte, e potente sul mercato.

Questi sistemi sono spesso imperfetti, ma Pampanini sottolinea che è importante collezionare dati e raffinarli. L’utilizzo di strumenti come il SEI e l’OVS ha fornito dati normativi solidi e significativi, tanto per i singoli individui quanto per le organizzazioni nel loro complesso.

Questo concetto di “raffinamento” è coerente con le migliori pratiche del processo Change MAP di Six Seconds. Le tre fasi Motivare, Attivare e Riflettere sono parte di un ciclo. Un progetto pluriennale, come quello svolto in Amadori, attraversa questo ciclo molte volte, aumentando continuamente consapevolezza e impegno. Man mano che il progetto progredisce, infatti, le persone coinvolte si coinvolgono ancora più profondamente, e favoriscono l’energia emotiva necessaria a contagiare e coinvolgere gli altri (come mostra l’immagine, le emozioni al di fuori del cerchio diventano una forza che guida il processo di sviluppo e miglioramento dell’intera organizzazione).

Infine, Pampanini sottolinea l’importanza della sinergia tra risorse umane e leadership operativa nel costruire la strategia: “Riteniamo che i sistemi HR possano produrre valore solo se propriamente implementati dalle persone all’interno dell’azienda”.

“Ecco perché investire sullo sviluppo dell’intelligenza emotiva delle figure manageriali è un fattore cruciale per il successo”

Questo studio è stato pubblicato per la prima volta il 3 Aprile 2013, revisionato il 5 Febbraio 2019.

Gli Autori

Lorenzo Fariselli
Lorenzo Fariselli

Regional Network Director, Six Seconds Italy

Joshua Freedman

Joshua Freedman

CEO, Six Seconds

Massimiliano Ghini

Massimiliano Ghini

CEO, MGMTLab

In collaborazione con Fabio Barnabè e Erika Paci del Gruppo Amadori

Dai nostri Clienti

“Probabilmente il miglior corso di formazione che ho frequentato in 25 anni di business.”

James Dewar

Direttore, Kwikform

“L’IE è cruciale per lo sviluppo del business, tuttavia in 30 anni di esperienza professionale nel mondo aziendale nessuno mi ha mai presentato, spiegato o dimostrato i suoi effetti in un modo cosí efficace e coinvolgente. Un eccellente facilitatore che mi ha lasciato tanto. Questo è senz’altro il miglior programma a cui io abbia partecipato in 20 anni.”

Joni Peddie

Ricercatore e professore di comunicazione aziendale, Gibbs Business School

“Le emozioni sono così incredibilmente preziose eppure spesso si danno per scontate. Questo corso fornisce gli strumenti per portare la proposta di valore delle emozioni sul posto di lavoro.”

Dawn Karner

HR Training Manager, Cache Creek Casino Resort

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