Daniel Pink discute il suo ultimo libro, ‘A Whole New Mind’, con Joshua Freedman: insieme riflettono su quali skill deve immancabilmente possedere un leader per far fronte ai contesti gestionali in continuo mutamento.

Cosa accadrebbe se mescolassimo insieme i problemi nazionali, quali: l’obesità, la sovrabbondanza delle risorse, il trasferimento di funzioni e servizi dall’interno all’esterno di un’azienda e l’innovazione, con le questioni legate alla nuova linea di spazzole per capelli e la bevanda americana chiamata ‘Frappuccino’? Capiamolo ascoltando Daniel Pink secondo cui il nuovo business climate richiede un nuovo stile di leadership.

Vivendo in un’era dominata dalle tre ‘A’ (Abbondanza, Asia e Automazione) le organizzazioni devono, infatti, garantire specificità oltre che il valore del prodotto; oggi, esercitare la leadership nel mondo degli affari richiede talenti speciali, difficili da trovare.

La sfida del business inizia con un cambiamento sul mercato e procede con la generazione di una nuova forza lavoro e, secondo Pink, la sfida consiste nel riuscire a detenere la quota di mercato. “Al giorno d’oggi è importante possedere abilità in grado di creare qualcosa che sia difficile da gestire e da automatizzare e sia in grado di soddisfare le richieste del mercato, specie le risorse immateriali, poiché viviamo in un’epoca in cui regna l’abbondanza e in cui molti consumatori, soprattutto nell’occidente, dispongono di prodotti funzionali capaci di soddisfare le necessità di base, ma anche i loro desideri e capricci. Il modo per poter uscire da questa complessa situazione di mercato è fare appello alla propria spiritualità e, soprattutto, alle proprie emozioni.”

L’abbondanza dell’attuale economia Occidentale ha portato alla saturazione del mercato. Ci sono dozzine di bar che offrono un buon caffè, perché qualcuno dovrebbe rivolgersi a Starbucks? Con tante automobili prodotte in America, perché qualcuno dovrebbe comprare una Prius? Pink dice che “questo ci porta a considerare gli aspetti emotivi e spirituali dei beni e servizi.” Tutto questo spiega perché sta crescendo l’interesse verso il self-help e la spiritualità e, quindi, perché un hotel a tre stelle in America offre la disponibilità di stanze esclusive per l’aroma-terapia e la meditazione.

Il mercato è definito da alcuni “LOHAS” (Lifestyle of Health and Spirituality) e Pink e altri leader eccezionali stanno accellerando il processo di ricerca del “vero significato”. Questi leader stanno metaforicamente usando il cosiddetto ‘right brain’ ovvero skill di creatività e relationship-building (non esiste un’evidenza neurobiologica del concetto right/left brain, ma è una metafora che attira l’attenzione).

“Non è solo un fenomeno psicologico”, dice Pink, “ma un fenomeno economico basato sulla domanda e offerta, in questo mondo in cui vi sono così ampie possibilità di scelta. I consumatori vogliono prodotti e servizi che non siano solamente funzionali, ma che soddisfino altre specifiche esigenze. Questo spiega il perchè siamo disposti a comprare una spazzola per capelli che possieda anche solo un piccolo dettaglio di stile in più rispetto alla linea precedente o perché siamo disposti a pagare somme maggiori per guidare una Prius. Se facciamo i conti, una Prius non è conveniente per quanto riguarda il consumo di benzina, ma certe persone non si curano di questo e sono disposte a pagare in più per il solo fatto, e per il significato che ne sta alla base, di guidare una Prius.”

Le altre due ‘A’ che fanno pressione sull’economia sono Asia e Automazione. “Con Asia si intende il metodo di lavoro ‘left-brain’ ovvero un tipo di lavoro routinario e automatico imputabile alla parte sinistra del cervello. Generalmente è così che è considerato il metodo di lavoro nelle zone asiatiche. La stessa cosa si può dire per l’Automazione: con l’utilizzo del left-brain molti lavori e persino alcune diagnosi mediche possono essere fatte addirittura utilizzando software. Pink ritiene che competere oggi ed entrare nel mondo del business sia difficile, poiché è difficile trasferire le risorse dall’interno all’esterno di un’azienda e fare un tipo di lavoro automatizzato e direttamente collegato all’utilità.”

La catena ‘green and healthy’ del Whole Foods market ne è un esempio tipico: “oggi nel nostro paese abbiamo un’abbondanza di alimenti, tanto che l’obesità è diventata un problema nazionale e ha preso il posto del problema della fame. Tanta è la varietà di alimenti di cui disponiamo che per attirare i consumatori della classe medio-alta della popolazione bisogna andare oltre alla vendita del prodotto in sé. Uno dei segreti del successo del Whole Foods è associare al prodotto importanti significati.”

Oltre al cambiamento socio-economico vi è un altro fattore che richiede la necessità di una nuova mentalità nell’esercitare la leadership. Continuando sul tema, dal suo ultimo libro ‘Free Agent Nation’, Pink dice che “le organizzazioni hanno bisogno del talento delle persone molto più di quanto le persone con talento abbiano bisogno delle loro organizzazioni, cosicché i leader devono assicurarsi che le persone di talento siano felici e soddisfatte”. Come? Garantendo ai dipendenti lo stesso valore che le società danno ai consumatori distinguendosi nel mercato e costruendo e mantenendo relazioni one-to-one.

Come si deve comportare un leader in questo nuovo business?

“In parte il suo obiettivo è fare più di quanto semplicemente già faccia. Il punto è fare un prodotto che soddisfi un bisogno e che renda migliore la vita delle persone. Lo si vede in una compagnia come quella del Whole Foods CEO. John Mackey dice che la mission del Whole Foods è migliorare la salute e il benessere di ognuno su questo pianeta – non è solo e semplicemente ottenere nell’ultimo trimestre il 3% in più dei guadagni rispetto lo scorso anno”[1].

Ci sono due ostacoli comuni a questa visione. Uno è quello dei leader della ‘vecchia guardia’ ovvero leader che verificano i business case e guardano ai successi come: Whole Foods, Southwest o Google e cercano di riprodurli, ad esempio, producendo slogan stimolanti ma a cui nessuno crede realmente. Cosa accade?

“Non penso che in questo modo si possa andare lontano, specie se consideriamo che al giorno d’oggi vi è molta trasparenza e molta facilità nello scambio di informazioni. Ad esempio, se le imprese di Freedman dicono di possedere determinati prodotti, ma poi non effettuano le consegne, la notizia si diffonderà, probabilmente qualcuno la renderà pubblica su un sito web chiamato: Freedman-enterprises-sucks.com. Più i consumatori hanno informazioni, più vi è trasparenza. Così se le tendenze di mercato spingono le aziende a una missione trascendente, risulteranno non autentiche, verranno scoperte e perderanno valore.”

In altre parole l’autenticità è la chiave per ottenere il valore di uno scopo trascendente. Ma vi è un paradosso centrale: se si vogliono fare soldi nella nuova economia, i soldi non devono essere l’obiettivo principale. Anche le società con le migliori intenzioni diventano prede di questa trappola.

L’obiettivo deve essere centrale negli affari. A “Whole Foods”, John Mackey ha detto: “dobbiamo ottenere profitto per raggiungere la mission. Profitto e scopo sono interconnessi fra loro”. Questo è quello che accade nel mercato attuale – e il successo dipende da come si trattengono le persone di talento.

“Le persone di talento hanno bisogno delle organizzazioni meno di quanto le organizzazioni hanno bisogno delle persone di talento. Di conseguenza, le persone di talento desiderano lavorare in un ambiente che aspiri ad un obiettivo trascendente. A volte lo scopo principale del lavoratore è quello di provvedere alla famiglia e conta solo in parte se l’azienda raggiunge il suo obiettivo, ma in un mondo ideale l’azienda e la persona sono strettamente allineate al medesimo obiettivo.”

Affinchè l’obiettivo prevalga in un’organizzazione, i capi devono concentrarsi non solo sul come fare i soldi, ma sul come rendere i soldi i mezzi per arrivare a qualche cosa di più grande. E’ necessario allora che si concentrino sulla comunicazione e sulle loro interazioni quotidiane, in modo da far prevalere un certo tipo di atteggiamento e clima nell’azienda. Questo è il risultato finale del modello di Six Seconds Emotional Intelligence ovvero la competenza chiamata “perseguire obiettivi eccellenti”. Come precisa Pink, questa skill, che nella sua definizione richiama obiettivi altruistici, sta diventando sempre più critica per la sopravvivenza all’interno del business.

In un mondo dominato dalla guerra per l’affermazione del talento, Pink dice che sviluppare questa abilità è centrale per il successo: “Così riporto l’esempio di Jeff Immelt alla GE che parla di come, se si desidera essere una grande azienda, si deve essere una buona azienda. La ragione per cui le persone lavorano alla GE è perché desiderano aspirare a qualche cosa di più grande di loro stessi”[2].

Alcune organizzazioni stanno cercando di formare nuovi rapporti con i consumatori e Pink puntualizza che i leader del futuro dovranno relazionarsi in maniera differente con i loro collaboratori. Alcuni leader preferiscono trattare tutti “equamente” ma nel tempo questo tipo di rapporto non dura. “Il leader deve trattare ogni persona in modo diverso, poiché ogni persona è diversa. Ciascuno di noi ha resistenze, aspirazioni ed atteggiamenti differenti. E’ importante che il leader comprenda queste diversità e tratti le persone non solo con rispetto, ma soprattutto come individui. Il leader deve tenere conto da dove vengono le persone, deve conoscere la loro storia di vita, capire le loro aspirazioni e capire dove si inseriscono nel grande schema delle cose”.

“Questo stile di leadership è ancora raro da trovare, ma posso riportare il buon esempio di Howard Schultz alla Starbucks. Schultz può essere visto, in questo caso, come la quintessenza del leader. Egli spende la maggior parte del tempo ad ascoltare e inserire le persone nel posto giusto. Ha prodotto tante idee, tra le quali una, che non è un’innovazione tale da cambiare la vita, ovvero la bevanda americana Frappuccino, ma che ci fornisce un buon esempio di ciò di cui stiamo parlando.”

Pink, parlando del valore dell’emotional brand, sottolinea l’importanza della costruzione di certi tipi di rapporti in azienda e del perseguimento di obiettivi eccellenti e, quindi, evidenzia l’importanza dell’Intelligenza Emotiva (IE). Vediamo di comprendere meglio questo attraverso una veloce carrellata sulle competenze dell’I.E. Infatti, le tre macro-aree dell’IE (in accordo con il modello di Six Seconds) ci conducono a ciò di cui parla Pink. Le competenze dell’Intelligenza Emotiva sono misurabili attraverso uno strumento altamente efficace, chiamato SEI ASSESSMENT.

La prima area del modello, chiamata ‘Self Awareness’, è composta da tre competenze emotive che riguardano la consapevolezza di sé. Queste skill permettono ai leader di comprendere loro stessi e a loro volta riconoscere le dinamiche interne dei membri del loro team e relative all’emotional brand.

La seconda area, chiamata ‘Self Management’ riguarda la capacità di gestione delle proprie reazioni ed emozioni, in risposta a specifiche situazioni. E’ formata da quattro skill che determinano per il leader la costruzione e il mantenimento di rapporti durevoli e di fiducia.

La terza ed ultima area, ‘Self Direction’ comprende le competenze emotive che conducono all’obiettivo eccellente. Ciò consente alle persone di riconoscere qual è l’obiettivo da perseguire, che funge da guida in ogni azione quotidiana, con impegno e autenticità completi.

Per far comprendere ai leader l’importanza di queste skill emotive è necessario far loro focalizzare l’attenzione sugli aspetti interni di loro stessi, oltre che nei confronti degli aspetti esterni. “Spesso tendiamo a pensare alla leadership come a qualcosa che deve rivolgersi verso l’esterno. In quel caso si insegna ai leader a focalizzarsi sugli obiettivi, sulla teoria e sulle regole da applicare esternamente. Se parliamo di Intelligenza Emotiva, invece, significa che ci stiamo rivolgendo agli aspetti interni della persona. Ciascuno di noi, almeno da ragazzo, avrà sicuramente sperimentato che i migliori leader sono quelli che stanno bene “nei loro panni” ovvero che conoscono bene loro stessi, i loro obiettivi da raggiungere nella vita e i loro punti di forza. Questi leader stanno bene con loro stessi e sono, così, in grado di stare bene con gli altri. Solitamente, però, non viene insegnato abbastanza ai leader a guardare dentro loro stessi.”

Quando i leader imparano ad esplorare il paesaggio emotivo che vive “appena sotto la superficie” sono in grado di controllare e dirigere esternamente le loro emozioni interne, anche in situazioni critiche e stressanti. “A volte non manifestano esternamente le emozioni spiacevoli se imparano a comprendere le persone che li circondano. Questa skill è genetica per ciascuno di noi, ma spesso sembra svanire sul posto di lavoro.”

Pink afferma che i leader del domani devono abbandonare i vecchi modelli. “Nè il carisma, né il comando e il controllo che ne deriva porteranno a buoni risultati in un’economia in cui predomina il ‘right-brain’. Quello che è necessario è tenere conto della persona e del rapporto one-to-one.” Così le skill che facilitano il mantenimento di relazioni durature renderanno possibile l’esercizio di una leadership eccellente.

La leadership emotivamente intelligente è rivolta a qualcosa di diverso ovvero alla costruzione di fiducia attraverso il rispetto reciproco. “Questo genere di leadership è lontana dallo ‘stare al top della piramide e occuparne quindi i livelli superiori’, immagine ‘macho’ della leadership che è prevalsa nel passato.” I leader devono abbandonare questa ‘immagine macho’ e prendersi cura delle persone. Troppo spesso i ‘boss’, si preoccupano e hanno timore di perdere il controllo. In altre parole, la potenza del ruolo rinforza la loro immagine rendendola sicura e forte. Ma questa forza dovrebbe provenire dall’interno della persona, non dall’esterno o da una questione di posizionamento o per intimidazione indotta dalle altre persone. Ecco perché Six Seconds parla di ‘Self Direction’ ovvero mettere a disposizione se stessi (“servant leadership„) piuttosto che focalizzarsi sul proprio status per avere un ritorno.

Riuscire a mantenere un vero dialogo con l’altra persona richiede un certo tipo di umiltà e questo può costituire una sfida. “Specialmente”, precisa Pink, “nell’ambito del middle management o per qualche senior manager che non ha mai sentito parlare di questa nuova mentalità di leadership e si potrebbe chiedere, ad esempio: “perchè Josh cerca di comunicare con tutti? “

“Per alcuni è più facile ricoprire cariche superiori e dare ordini, piuttosto che far parte dei livelli inferiori e dover sottostare ai comandi degli altri. Ma anche stando ai vertici di un’azienda si è sottoposti a forti pressioni e responsabilità e soprattutto è centrale che si rapportino in maniera adeguata con i propri collaboratori.

Un’altra importante skill emotiva che Pink sottolinea è: ‘Riconoscere i sentieri emozionali’, che è una delle competenze base dell’area ‘Self Awareness’. “Questa competenza riguarda un duplice aspetto”, puntualizza Pink, “da un lato riconoscere i propri schemi (pattern) e dall’altro quello delle altre persone. Ciò di cui sto parlando riguarda il saper vedere oltre una data situazione e, quindi, comprendere le conseguenze, nei termini dei costi-benefici, dei nostri specifici pensieri, reazioni e comportamenti che generalmente adottiamo in situazioni tipiche”.

In certi casi i leader devono imparare a fare un passo indietro ed osservare cosa sta accadendo dentro e fuori di loro. A tutti noi capiterà sul lavoro di ricevere richieste immediate ed urgenti ed è proprio in quei casi che è necessario saper riconoscere i propri pattern emotivi. “A volte è importante fermarsi e prendere una pausa per concentrarsi su se stessi e sui propri schemi ricorrenti. Bisognerebbe diventare abili nel gestire il proprio tempo e dedicare almeno un’ora e mezza alla riflessione, meditazione, lettura dei propri comportamenti e pensieri, così da riprendere il lavoro con la mente più fresca”.

Questo ‘stepping back’ (fare un passo indietro) ci consente di focalizzarci ed allinearci su ciò che è importante. “Ci sono certe persone che cercano di sfruttare le forti pressioni ed emozioni che provano quotidianamente per trarne vantaggio, cosa che spesso non sono portate a fare le persone che lavorano nelle grandi aziende pubbliche.”

“Nella maggior parte delle aziende vi è un atteggiamento costante nel misurare le cose che io reputo le più facili, infatti, è difficile misurare la significatività e l’importanza degli aspetti interni ed emotivi delle persone, mentre è più facile misurare, ad esempio, gli stock price.”

“Se i leader si focalizzassero e misurassero ciò che veramente è importante, le aziende otterrebbero un valore inestimabile, invece, essi misurano sempre ciò che vi è di più facile. Così le aziende ottengono costantemente feedback che non informano circa l’incremento della performance individuale dei propri collaboratori.”

Considerando i rapidi mutamenti del mercato e il modello precedentemente descritto delle tre ‘A’, oggi i vecchi metodi di conduzione della leadership non sono più adatti né applicabili. Le aziende più innovative si stanno muovendo per ottenere risultati migliori e stanno inserendo percorsi di training sull’Intelligenza Emotiva nei loro programmi. E’ evidente, quindi, quanto i leader abbiano bisogno di sviluppare un nuovo livello di consapevolezza di se stessi e degli altri.

“Desidero sottolineare l’importanza dell’introspezione”, conclude Pink, “I leader che sono inconsapevoli di loro stessi, delle proprie motivazioni e delle proprie emozioni hanno difficoltà a motivare e influenzare le altre persone. Tendiamo a sottovalutare l’importanza di questi aspetti che sono, invece, essenziali. Per renderci conto di questo, ci basterebbe pensare alla nostra esperienza con il nostro capo o colleghi: solamente coloro che sono consapevoli di loro stessi e delle loro emozioni stanno bene con loro stessi e con gli altri e sono più produttivi sul lavoro.”


[1] Mackey è CEO del Whole Foods, che è stato tra le 100 Best Companies nella classifica di Fortune dal 1998. Le vendite annuali sono aumentate del 32%, nel 2005 le vendite erano di $4.7b. [2] Immelt è diventato CEO di GE nel 2001; sul sito web del GE, Immelt scrive, “noi dobbiamo essere un grande azienda con le capacità, le possibilità e le risorse in grado di fare la differenza. Ma soprattutto dobbiamo essere un buona azienda per favorire il successo della bottom line”.


Daniel Pink (approfondisci)  è autore di A Whole New Mind e Free Agent Nation. Ha contribuito all’edizione di Wired e ha collaborato con il The New York Times, Harvard Business Review e Fast Company.


Joshua Freedman (approfondisci) è direttore dell’Institute for Organizational Performance (approfondisci), per la ricerca e sviluppo dell’Intelligenza Emotiva volta al miglioramento della leadership e del successo dei team.

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